Разработка сбалансированной системы показателей

Методика

Версия документа: 3.6

Редакция документа: 1

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 29

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

1. Термины, определения и сокращения

   1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.

ЧТО ЗНАЧИТ «РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ»?

Стратегия - понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях . Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование - превратить стратегию в понятную всем карту целей - не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) - почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) - что нужно предпринять на рынке;
3. организационная концепция - что нужно изменить в компании;
4. базовая стратегическая направленность - как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу - у вас нет стратегии.

В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема - это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы . Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Компания «Монолит» оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5–50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10–12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек.

Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
2. Существуют проблемы «комплекса маркетинга» (рис. 1).
3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
4. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

Рис. 1. Проблемы «комплекса маркетинга»

1. Проблемы организации продаж:
   • компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя - выход составляет 1/12;
   • большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;
   • на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;
   • недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;
   • отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;
   • слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;
   • не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.
2. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании «Монолит» это нахождение идеи позиционирования.

Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: «В чем ценность услуг генподрядчика для клиента?» Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее «открытие»: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: «Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)». Таким образом, ключевая идея позиционирования - управление рисками строительного проекта (рис. 2).

Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать деньги!» Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия , видение и ценности .

Рис. 2. Ключевая идея позиционирования

ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

Миссия - это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания «Монолит» сформулировала ее следующим образом: «Наша профессия - строительный генподряд. Наш приоритет - снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику».

Видение - картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании «Монолит»: «Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Екатеринбурга в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50–500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке московского региона и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании - это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками».

Определение ценностей , наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в «видение».

СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ

Итак, мы обозначили стратегические ориентиры.. Теперь необходимо понять - как мы собираемся добиться намеченного?

В первую очередь стоит озадачиться вопросом: «А что, собственно, нужно предпринять на рынке?». Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическое позиционирование

В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом.

Рыночная концепция:

• отличительная особенность услуг компании - это профессиональное управление рисками;
• стоимость услуг выше средней на рынке;
• компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);
• построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами - высший приоритет.

Рис. 4. Целевые клиенты

ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь возможно помогут следующие вопросы.

• Какие стратегические области бизнеса охватывает компания?
• Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании?
• В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц?
• На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц?
• Каковы ключевые принципы управления?

В компании «Монолит» внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

1. Установлено, что директор проекта является «владельцем процесса» взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
2. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
3. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
4. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
5. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование «букве» проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует «идти на поводу» заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
6. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании «Монолит» пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии.

ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания «Монолит» сформулировала их следующим образом:

• от попыток быть полезными для всех - к работе с целевыми клиентами;
• от управления строительными работами - к управлению рисками;
• от «героической» борьбы с трудностями - к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают - к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании «Монолит», мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные «рассуждения».

Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии.

• Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.
• Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.
• Использование творческого потенциала команды . В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.
• Работа не должна пускаться на самотек . Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина - две взаимодополняющие стороны этой работы.
• Нацеленность на достижение общего видения . Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Разработке ССП будет посвящена наша следующая статья.

Часть 1

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании «Монолит» в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды - семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании «Монолит» руководителем проекта стал генеральный директор, администратором - директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании «Монолит» поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция «Потенциал» имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, можно выделить «Персонал» и «Информационные системы»). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему «Определение стратегических целей компании». Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых - уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например «достичь результата», «улучшить показатели», «снизить издержки».
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком «приземленной», соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка «Обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза «Улучшить моральный климат в коллективе» является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: «Создать сильный средний уровень менеджмента». Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании «Монолит», полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50–100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40–50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП «вязнет» в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком «мелкой»? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня - это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании «Монолит» после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 - уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды «Монолит», исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий - это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

РАЗРАБОТКА КАРТЫ СТРАТЕГИИ

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними - проекции «Рынок», еще ниже - проекций «Процессы» и «Потенциал». Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции «Финансы» и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании «Монолит» архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель «Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель «Снизить затраты на устранение брака и простои» (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции «Рынок», помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: «Повысить стоимость услуг генподряда» (9) и «Увеличить приток целевых клиентов» (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией «Процессы». Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель «Повысить эффективность процесса продажи проектов» (19). В проекции «Потенциал» целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Часть 2

Мы продолжаем разговор, начатый в первой части нашей статьи. Мы уже проделали большую работу по организации проекта, разработке стратегических целей и построению карты стратегии. В этой части мы поговорим о том как:

1. Разработать показатели для наших целей;
2. Установить целевые значения показателей;
3. Разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
4. Внедрить сбалансированную систему показателей.

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Стратегическая карта позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между целями. Однако как мы поймем, что мы чего-то достигли? Для этого нам необходимо разработать соответствующие показатели, на основе которых мы сможем судить о нашем продвижении к цели.

Любая цель в принципе измерима. Однако опыт множества проектов показывает, что эта задача не всегда имеет простое решение. Такие цели как «повысить прибыльность», «снизить затраты», «сократить простои», «уменьшить “текучку” кадров» уже в своей формулировке имеют указание на способ измерения продвижения к ним и обычно не вызывают трудностей. Практика показывает, что сложности вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие качественные характеристики объекта, такие как «повысить эффективность/лояльность/мотивацию/удовлетворенность», «построить отношения» и т.д.

Наиболее распространенные проблемы измерения целей состоят в следующем:

• Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
• Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

Выбор модели для количественной оценки состояния объекта

В тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений. Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем «выхода» процесса. Если же мы рассматриваем эффективность процесса, то - соотношением между «входом» и «выходом». Для оценки стабильности, воспроизводимости результатов – вариабельностью процесса. А как нам оценить уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Рис. 1. Модель зрелости процессов

На стратегической карте компании «Монолит» из Екатеринбурга, построению которой была посвящена первая часть статьи, определены цели совершенствования процессов продаж, а также управления проектами. Для установления измеримых показателей по эти целям была применена модель зрелости процессов. Модель предусматривает шесть уровней зрелости, каждому из которых соответствует определенный набор признаков, характеризующих уровень управления процессом. Модель зрелости процессов представлена на рисунке 1.

Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их выполнение.

Конкретизация формулировки цели

Как было отмечено ранее, слишком общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели. Конкретизируете ее вопросом «В чем именно состоит проблема или возможность?».

Примером слишком общей цели может служить формулировка «Повысить удовлетворенность клиентов». Нам необходимо понять, что именно вызывает неудовлетворенность клиентов. Это может быть качество, надежность нашей продукции или отсутствие необходимой функциональности, а может быть сроки поставки или качество пусконаладочных работ. Если мы понимаем, что неудовлетворенность клиентов связана, прежде всего, со сроками выполнения заказов, то наша стратегическая цель может звучать, например, так: «Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий». Такая формулировка дает нам более четкое представление о том, какими показателями измерить достижение цели. Например, процентом исполненных в срок заказов.

Использование косвенных методов измерения показателей

В некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напомним: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
• Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель.
• Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик.
• Не путайте бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Не занимайтесь плагиатом, не путайте его с бенчмаркингом. Учитесь лучшему, но не копируйте. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели.

УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ

Определив способы измерения показателей, мы должны установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана наша стратегия. При этом относительно каждого показателя возникает вопрос: «Каково значение данного показателя на текущий момент?». Действительно, ведь для того чтобы установить целевые значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В компании «Монолит» такая ситуация сложилась с показателем зрелости процессов. Поэтому на этапе установления целевых значений была проведена формализованная оценка уровня зрелости процессов, подлежащих совершенствованию. Определив текущий уровень зрелости процессов, руководители компании поставили цель ежегодного повышения этого показателя на один пункт.

Рис. 2. Основания для установки целевых ориентиров

В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании.

Следующий вопрос, на который нужно ответить после определения базовых значений показателей, состоит в том, какие целевые значения нужно установить на период реализации стратегии? Ответ на него во многом зависит от амбиций руководителей компании и их оценки имеющихся ресурсов. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна бросать вызов, создавать внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Важно, чтобы эта мотивация начинала формироваться не после того как сбалансированная система показателей полностью разработана и сотрудники наконец то узнают о замыслах руководства. При таком подходе, вероятнее всего, коллектив воспримет внедряемую систему как нечто чуждое, навязанное «сверху». Мотивацию необходимо создавать в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

В компании «Монолит» обсуждение целей и целевых показателей проводилось с руководителями среднего и нижнего звена постоянно в ходе разработки системы. Так много споров и сомнений вызвали задачи, связанные с внедрением современных методов управления проектами, достижения лучших стандартов в отрасли. Многие руководители проектов не понимали, как этого достичь и реально ли это в тех условиях, в которых находится компания. Большинство их них стали активными сторонниками изменений после ряда учебных мероприятий посвященных методам управления проектами и вовлечение в обсуждение существующих проблем и выработку решений по их преодолению. Этот процесс «подтягивания» среднего управленческого звена был важен и для руководства компании, поскольку лидеры укрепили свою уверенность в том, что их инициативы находят поддержку и будут воплощаться людьми, вовлеченными, действующими сознательно и ответственно. Ведь не секрет, что лучшие намерения руководства компаний часто вязнут и растворяются в «рыхлом», немотивированном «среднем звене».

Как должны распределяться значения показателей на временном горизонте? Самый простой способ – распределить конечное целевое значение равномерно на весь период. Если, например, мы стремимся снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в качестве промежуточных целей ежегодное снижение затрат на 5%. Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям. В частности, в начальный период мы можем достичь значительного сокращения затрат за счет избавления от ненужных активов, а в дальнейшем сосредоточиться на оптимизации управленческой структуры. Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимостью (см. рис.3). В данном случае, чтобы определить реалистичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели.

Рис. 3. Моделирование динамики затрат

Рассматривая аналогичным образом, например, целевые показатели продаж, мы должны определить предполагаемые факторы роста продаж и сделать прогноз их влияния на рассматриваемый показатель.

Рис. 4. Моделирование динамики продаж

Так, на начальном этапе рост может достигаться за счет активных продаж и повышения эффективности маркетинга, а в дальнейшем «локомотивом» роста должны стать новые продукты (см. рис. 4).

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос «как мы будем реализовывать стратегию?». Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех последовательных шагов:

• Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий
• Структуризация разработанных предложений
• Оценка затрат и определение приоритетов
• Детализация стратегических мероприятий

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании в текущий момент. Основная задача – проверить соответствуют ли они целям ССП. Те, что с целями согласуются, добавляются к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

• идеи, возникшие на предыдущих этапах работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в карту стратегии);
• текущие проекты, реализуемые компанией и согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который мы внесем новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив проводится с помощью уже знакомой нам техники мозгового штурма. Предложения, внесенные участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы.

Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать матрицу «Цели-Мероприятия», по столбцам которой мы запишем цели, а по строкам – мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению каких целей способствует каждое мероприятие. На рисунке 5 можно увидеть, как выглядела эта таблица в компании «Монолит».

Рис. 5. Матрица «Цели-Мероприятия»

Теперь необходимо оценить наши проекты и определить их приоритеты. В этом нам поможет еще одна таблица, в которой отражены оценки затрат, сроков и значимости проектов. Поскольку на данном этапе затруднительно дать точные оценки ресурсов, применяются приближенные экспертные оценки, позволяющие получить общую картину. Для этих целей используются трехуровневые шкалы, как показано на примере компании «Монолит» (см. рис. 6).

Рис. 6. Оценка мероприятий

В качестве экспертов, оценивающих проект, выступают члены стратегической команды – разработчики ССП. Средние оценки, полученные после опроса группы, служат основой для ранжирования проектов. Рейтинг проектов может определяться как сумма оценок по трем критериям. Поскольку ресурсы предприятия ограничены, то неизбежно приходится решать задачу отбора проектов. Кандидатами на «отчисление» или перенос на более поздние сроки являются проекты, оказавшиеся в нижней части рейтинга.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой, (2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден, наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

• Назначить руководителей проектов,
• Сформировать команды проектов,
• Разработать план и определить основные «вехи» по каждому проекту,
• Разработать и согласовать бюджеты проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей компании.

Проверка ССП

Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести верификацию ССП. Для того чтобы убедиться в правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Соответствуют ли цели ССП миссии компании?
• Соответствуют ли цели ССП «Видению» компании?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны нами до того как мы приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП. Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на стратегической карте. Непротиворечивость отсутствие взаимоисключающих целей (см. рис. 7).

Рис. 7. Проверка ССП

По-существу, полнота, целостность и непротиворечивость обеспечиваются самой методикой построения системы показателей. Если вы следовали этой методике, то результат не может не соответствовать названным критериям.

Последняя проверка разработанной системы касается организационных принципов, которым необходимо следовать в процессе работы:

• На ранней стадии проекта работу вовлечены всех лица, которые будут отвечать за реализацию стратегии;
• Разработка ССП основана на глубоком осмыслении стратегии, и вся команда понимает практическую ценность проделанной работы,
• Проведено необходимое обучение участников проекта,
• Проведена информационная и разъяснительная работа, встречи с руководством, открытые семинары и дискуссии по теме ССП с персоналом компании;
• В процесс работы вовлечены сотрудников участвующие в рабочих группах;
• Пропагандировался положительный опыт применения ССП;
• Использовался творческий потенциал и опыт каждого участника проекта;
• Руководители высшего уровня активнейшим образом были вовлечены в работу, проявляли и проявляют волю и настойчивость в реализации проекта.

Итогом наших усилий стал не только четкий план действий по реализации стратегии в виде сбалансированной системы показателей, но, что не менее значимо, сформировалась слаженная команда единомышленников, выработавших единое понимание стратегии, готовая к дальнейшему воплощению в жизнь теперь уже общих для всех целей. Это является чрезвычайно важным фактором, так именно эти люди станут лидерами в своих рабочих командах при внедрении ССП.

ВНЕДРЕНИЕ ССП

Разработкой ССП проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей – это значит:

• Разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;
• Внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;
• Внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонент является необходимым условием успешного внедрения.

Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) затрагивает все основные сферы деятельности организации и обеспечивает тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. Предлагаем поподробнее поговорить о том, что из себя представляет эта система и с чего начать ее разработку и внедрение в компании.

Сбалансированная система показателей (или ССП, в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC), у нас в стране могут называть на русском и на английском) весьма популярная в мире стратегия управления предприятием, разработанная в конце XX века американскими профессорами Нортоном и Капланом. Ученые в своей работе исследовали ряд факторов неудач компаний на рынке и выявили, что большинство компаний слишком сильно ориентируются на собственные финансовые показатели, в погоне за которыми массово «срезают косты» и сокращают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии компании. Одним из главных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что большинство сотрудников просто не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии и поэтому не мотивированы повышать свою эффективности и эффективность всего подразделения в целом. Именно для решения этих проблем американцы предложили внедрять систему сбалансированных показателей на предприятиях. Хотим оговориться сразу – если вам кажется, что ССП – это просто уловка маркетологов и консалтеров, не дающая эффекта, то, скорее всего, «вы просто не умеете ее готовить». Модернизировать уже внедренную на предприятии систему сбалансированных показателей можно. Долго, дорого, неэффективно. Это все равно, что попытаться поставить более мощный двигатель в жигули. Проще комплексно переработать саму стратегию с нуля и привязать к ней уже сами показатели.

Суть системы сбалансированных показателей

Основная идея метода, предложенного Нортоном и Капланом – кратко и максимально структурированно в виде системы показателей представить топ-менеджменту всю основную информацию о текущем развитии компании. В классическом варианте показатели выстраиваются «снизу-вверх» по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы.

Важный момент – ССП не просто система измерения показателей план/факт, как думает значительная часть управленцев. Это полноценная система управления предприятием с помощью показателей. Стратегия должна быть разработана заранее и именно вокруг стратегии организации должны выстраиваться взаимосвязано все четыре группы показателей. Только в таком случае произойдет преобразование из хаотичного набора целей и несвязанных друг с другом KPI в систему, которая позволит выйти организации на качественно иной уровень.

В рамках модели ССП четыре вышеупомянутых блока связываются между собой стратегической линией развития: квалифицированные, желающие работать сотрудники, которые работают согласованно как единый механизм в рамках выстроенных бизнес-процессов и налаженной технологии работы, обеспечивают качественное и своевременное создание новых продуктов или услуг, тем самым получая все новые и новые заказы на свою продукцию и завоевывая место на рынке. Успех на рынке в свою очередь обеспечивает финансовое благополучие организации в целом. Обратная цепочка модели системы сбалансированных показателей раскручивается «сверху-вниз» следующим образом: причины плохих финансовых показателей компании следует искать в неудовлетворённости клиентов качеством продукции. Плохой продукт появляется в результате не выстроенных бизнес-процессов внутри самой организации. А сами бизнес-процессы «хромают» в результате низкой квалификации и мотивации персонала. Кажется, все логично и просто, но именно Каплан и Нортон первыми проанализировали множество факторов и сложили воедино картину из маленьких разных информационных кусочков. До них этого никто не смог сделать.

Все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги» критически важны в ССП. Зачастую до хрипоты спорят и доказывают, что «люди важнее всего» или наоборот – доказывают, что «незаменимых нет, а важны финансовые результаты». Мы же настаиваем, что важны все четыре группы показателей. Наша точка зрения – спорить о том, что многое в компании и ее успехе зависит от людей, разумеется, просто глупо. Впрочем, еще большей глупостью будет утверждение, что успех организации зависит только и исключительно от людей.

Чтобы подчеркнуть тесную взаимосвязь всех показателей и их важность, Нортон и Каплан так и назвали свою систему – «Система сбалансированных показателей». В результате ее правильной разработки ивнедрения можно оценивать темпы роста компании и отклонения от плана. При этом стратегия развития бизнеса превращается в понятную всему персоналу (вплоть до рядовых операторов колл-центра) последовательность действий – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления тем или иным начальником. Преимущество методологии ССП в том, что она представляет все базовые элементы деятельности компании (обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность и т.д.) в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, сводя их в единую картину, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели компании или нет. Полностью реализованная система подразумевает последовательный анализ деятельности компании на всех уровнях – начиная с работы фронт-офиса и заканчивая деятельностью топ-менеджмента. В конечном счете, каждый сотрудник организации получает личную систему показателей, которая привязана к его системе мотивации и которая связана с общей корпоративной стратегией.

Краеугольный камень системы сбалансированных показателей – полное управление качеством на всех уровнях внутри организации, которое опирается на 4 основных принципа:

• качество, определяет клиент, когда покупает товар повторно;
• необходимо постоянно самосовершенствоваться;
• важно расширять полномочия сотрудников и поощрять инициативу;
• управление компании основывается на KPI и обратной связи.

Ошибки при внедрении

Основные ошибки при разработке и внедрении системы сбалансированных показателей идут в том, что при построении ее «обезглавливают» изначально – создают индикаторы развития фирмы в отрыве от стратегии развития и потом делают «контрольный выстрел в голову» – не налаживают оперативный контроль KPI с помощью специального программного обеспечения.

Это происходит потому, что люди отходят от «классического» алгоритма действий при разработке и внедрении:

1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
4. Создание стратегической карты.
5. Построение ССП верхнего уровня в 4 блоках, выбор ключевых KPI.
6. Декомпозиция вниз на подразделения.
7. Увязывание с системой мотивации.
8. Автоматизация созданной системы для оперативного контроля выполнения KPI подразделениями и людьми и контроля в разрезе план/факт.

Отклонение от этой последовательности действий и перескакивание «через этап» грозит тем, что на бумаге система сбалансированных показателей будет внедрена, а на деле работать не будет. В одном крупном банке консалтинговое агентство с мировым именем разработало стратегию развития до 2016 года (дело было несколько лет назад), но созданием ИТ-системы, автоматизирующей стратегию, банк занимался самостоятельно и техническое задание писали его сотрудники. В результате получилась не система контроля стратегического развития компании, а система мониторинга для вице-президентов размера своих премий (не все KPI из стратегии были заведены в систему, декомпозиция осуществлялась не на всех уровнях и т.д., зато всегда можно было посмотреть получишь ты свою премию или нет).

Хотя есть и удачные примеры - в другом банке, довольно известном в России, была поставлена задача повышения качества обслуживания клиентов в офисах и для ее достижения была разработана стратегия и внедрены специальные KPI. Через некоторое время в банке появились специально уполномоченные люди, которые контролировали работу офисов и при отклонении от плана они просто брали с собой планшет с установленной на нем системой и ехали в «проблемное» подразделение. Далее на месте они смотрели какой показатель отстает от плана, сразу же в приложении видели ответственного за выполнение KPI и вызывали его для дальнейшего разбора полетов. При этом в приложении уже было написано, что надо делать для исправления ситуации по данному показателю. И такие «скрипты» были прописаны под каждый кейс. В результате работы банк смог существенно улучшить уровень обслуживания за относительно небольшое время.

Разработка системы сбалансированных показателей

Разработка стратегии начинается с ответов на следующие вопросы.

• Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для компании и ее учредителей?
• Как компания должна выглядеть в глазах своих клиентов по сравнению с конкурентами, чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые поставлены перед ней?
• Как должны выглядеть процессы организации, чтобы она могла удовлетворить потребности своих клиентов?
• Какие инфраструктура и сотрудники необходимы для выстраивания нужных бизнес-процессов?

Типовая последовательность разработки системы KPI после создания стратегии:

1. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Финансы». Например:

• выручка;
• операционная прибыль;

2. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Клиенты». Например:

• коэффициент удержания клиентов;
• доля рынка;
• индекс удовлетворенности клиентов.

3. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Бизнес-процессы». Например:

• доля брака.
• время обработки заказа.
• себестоимость продукции.

4. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Люди». Например:

• текучесть кадров;
• выручка на 1 сотрудника;
• количество новых идей по развитию компании, предложений по улучшению продукта и бизнес-процессов от сотрудников.

5. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

6. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

7. Обучение и информирование всего персонала для достижения единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса.

8. Автоматизация созданной системы сбалансированных показателей для максимально оперативного контроля выполнения KPI и обмена информацией между подразделениями.

Порядок действий нарушать не рекомендуем, при выстраивании важны последовательность и методичность в работе с некоторой долей креатива. В противном случае вы получите набор не связанных ни между собой, ни со стратегией компании KPI, который не принесет пользы для развития вашей организации.

Заключение

Внедрение системы сбалансированных показателей затронет все основные сферы деятельности организации и обеспечит тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. К плюсам внедрения также можно отнести то, что ССП подразумевает под собой не только внедрение финансовых показателей, но и ряда других, что позволяет комплексно развивать бизнес. Поэтапное внедрение позволит постепенно интегрировать новую стратегию в компанию. Как и у любого другого инструмента, у системы есть и свои минусы. На практике это долгое и дорогое внедрение, при стрессовых масштабных изменениях на рынке система недостаточно гибкая и довольно трудно зачастую подобрать адекватный показатель для измерения той или иной стратегической цели (как оценить работу PR-отдела, например?).

Тем не менее, плюсов от работы с помощью системы сбалансированных показателей гораздо больше, чем минусов. При грамотном подходе к разработке ССП и последовательном внедрении вы не просто модифицируете свою текущую систему KPI, вы увяжете функционал каждого подразделения и каждого человека со стратегическими целями компании и обеспечите уверенное развитие компании даже в наши непростые времена.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Каждая организация уникальна и может двигаться своим собственным путем в создании сбалансированной системы показателей. Приведем типичный системный план разработки ССП, кото - рый мы применяли в десятках компаний. В случае правильного использования этот четырех этапный процесс, в результате которого компания получит «хорошую» ССП, гарантирует понимание, согласие и активную работу по ее реализации менеджеров высшего и среднего звена, способных с помощью созданной системы достичь запланированных результатов.

Определить структуру показателей

Задание 1. Выбрать соответствующую организационную единицу

Архитектор, проконсультировавшись с топ-менеджерами, должен выбрать то подразделение, для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Дело в том, что большинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой ССП такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распределения, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Типичная иерархическая структура транснациональной компании показана на рисунке П. 1. Сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III.

Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III, см. рис. П.1), создание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться затруднительным. Например, ССП для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне достаточно. Но ССП предназначена для крупных отделов обеспечения, совместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает вопрос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, достойный кандидат для ССП.

Рисунок П.1. Выбор бизнес-единицы для создания ССП

Мы работали с крупной газохимической корпорацией. Ее операционными подразделениями были:

контролируемый монопольный поставщик природного газа локальным клиентам;

неконтролируемый конкурент - поставщик природного газа крупным государственным клиентам;

основная химическая компания;

консалтинговая компания.

Сначала нас попросили помочь в создании корпоративной ССП. Однако вскоре мы выяснили, что, несмотря на совместное использование многих ресурсов и услуг компании ее подразделениями, операции любого из них так значительно отличались друг от друга, что разработка ССП для каждого подразделения в отдельности имела больший смысл, чем составление общей корпоративной системы.

Задание 2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией

Как только подразделение выбрано, архитектору предстоит узнать информацию о взаимосвязях данного подразделения с другими и данного подразделения с корпорацией. Затем архитектор опрашивает руководителей корпорации и бизнес-единицы, чтобы получить необходимые сведения.

Финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы)3.

Направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слишком много внимания (защита окружающей среды, безопасность, кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями, качество, конкурентоспособность цены, инновации).

Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные имеют решающее значение для координации процесса разработки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречить или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целом. Установление связей с корпорацией и другими подразделениями высвечивает те сдерживающие факторы и одновременно возможности, которые не являются очевидными, если рассматривать такие подразделения как независимые организационные структуры.

Достичь согласия относительно стратегических целей

Задание 3. Провести первый тур собеседований

Архитектор готовит весь необходимый материал для ССП, внутренние документы компании и подразделения о концепции, целях и стратегии. Все это предоставляется в распоряжение каждого топ-менеджера бизнес-единицы - обычно их 6-12 человек. Кроме того, архитектор собирает сведения о данной отрасли промышленности и конкурентной среде, в том числе о тенденциях рынка, предложениях конкурентов, предпочтениях клиентов и технологических достижениях.

После изучения информации менеджерами архитектор проводит с каждым 90-минутную беседу и выслушивает идеи по всем четырем составляющим ССП. Мы говорим «архитектор» в единственном числе просто для удобства изложения, хотя на самом деле интервью и сбор информации лучше всего проводить силами двух-трех человек. Архитектор, являясь лидером проекта, направляет и координирует деятельность этой маленькой группы. Несмотря на то что собеседование проходит в непринужденной обстановке, лучше составить вопросник с предполагаемыми вариантами ответов.

Интервью преследует две цели. Первая - явная - представить старшим менеджерам концепцию ССП и узнать их мнение о ней. Вторая - скрытая - направить ход мыслей опрашиваемых в сторону перевода стратегии и целей в конкретные показатели, узнать, какие возникают сомнения относительно ССП, а также выявить потенциальный конфликт между главными участниками по поводу стратегии и целей компании на персональном или межфункциональном уровне.

Задание 4. Итоговая конференция

Следующий этап - обсуждение информации, полученной в беседах с топ-менеджерами, ко - торое проводится на специальной итоговой конференции. Предметами дискуссии становятся также возможное персональное и организационное сопротивление введению сбалансированной системы показателей и изменение процесса менеджмента, неизбежно следующее за ним.

В результате появляется документ, в котором перечисляются все предложения (цели для четырех составляющих ССП), выдвинутые во время интервью. Они дополняются комментариями участников, поясняющими, почему та или иная цель выбрана в качестве приоритетной. Архитектор и его команда должны попытаться определить, насколько данный предварительный документ может представлять собой проект стратегии бизнес-единицы и прослеживаются ли причинноследственные связи в комплексе целей для четырех составляющих. Весь этот материал может служить предметом обсуждения на семинарах для высшего руководства.

Задание 5. Семинар для топ-менеджеров: первый раунд

Архитектор организовывает и проводит совещание с командой топ-менеджеров для обсуждения и выработки единого мнения относительно сбалансированной системы показателей. Дебаты продолжаются до тех пор, пока аудитория не придет к согласию. Затем присутствующие должны ответить на следующий вопрос: «Если моя стратегия окажется успешной, будет ли это выгодно акционерам, клиентам, мне, что изменится во внутренних бизнес-процессах?». Последовательно рассматривается каждая составляющая ССП.

Архитектор демонстрирует обработанный материал интервью: предложенные цели, их рейтинг, комментарии (цитаты из бесед).

Можно показать видеозаписи диалогов с акционерами и клиентами - так сказать, взгляд со стороны. Обычно дискуссии выходят за рамки обсуждения че- тырех-пяти показателей для каждой из составляющих. Подробно исследуются все цели, рассматриваются их специфические особенности, сильные и слабые стороны. На этой стадии сужение диапазона целей еще не очень важно, хотя полезно голосованием определить приоритет того или иного показателя.

После этого команда менеджеров выбирает путем голосования три или четыре приоритета. Применяют самые разные способы: закрытое или открытое голосование, можно раздать по три зеленых кружка и попросить участников поместить их напротив тех целей, которые они считают самыми важными. Для таких архитектор составляет краткое описание. Если позволяет время, проводят «мозговой штурм», чтобы разработать показатели для приоритетных целей.

Все участники делятся на четыре подгруппы, каждая из которых отвечает за одну из составляющих. Назначается лидер подгруппы. Кроме того, в каждую подгруппу включены менеджеры разных уровней.

К финалу семинара наконец определяются три-четыре цели для каждой составляющей, производится подробное описание всех выбранных целей, а также список потенциальных показателей для каждой из них. Затем архитектор готовит и распространяет специальный итоговый документ.

Задание 6. Совещания подгрупп

Архитектор работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей: 1.

Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара. 2.

Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл. 3.

Для каждого предложенного показателя установить источник не обходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации. 4.

Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга.

Опытный архитектор в ходе таких совещаний подберет схему четырех составляющих ССП (см. часть I книги), обнаружит связи между показателями внутри каждой составляющей и между ними, которые соответствуют причинно-следственным отношениям, лежащим в основе стратегии.

Искусство выбора и разработки показателей

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, как мы уже говорили в главе 7, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей

ЯОУэкономическая добавленная стоимость

Прибыльность

Рост дохода/структура дохода

Эффективность снижения издержек

Ключевые показатели клиентской составляющей

Доля рынка

Завоевание клиентов

Сохранение клиентской базы

Прибыльность клиентов

Удовлетворенность клиента

Ключевые показатели составляющей обучения и развития

Удовлетворенность работников

Сохранение кадровой базы

Эффективность работников

Хотя большинство сбалансированных систем будут строиться на основе этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во многом от факторов достижения результатов, то есть от тех стимулов, которые делают возможным достижение основных параметров. Главы 3-7, в том числе приложения к главам 4 и 5, помогут архитектору и подгруппам команды менеджеров установить факторы достижения показателей каждой из четырех составляющих.

Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материалы, подготовленные для каждой составляющей:

список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

описание показателей для каждой цели;

примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей;

графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих - с другой.

После этого архитектор может запланировать проведение второго семинара для команды менеджеров.

Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд

Второй семинар с участием топ-менеджеров, их непосредственных подчиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть представлены остальным участникам не архитектором или внешним консультантом, а лидером подгруппы. Такая презентация поможет определить авторов целей и показателей, а кроме того, будет способствовать всему процессу разработки ССП. Участники комментируют предложенные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации. Если существует возможность выпустить по итогам работы семинара специальную брошюру, в которой излагаются намерения по созданию ССП и ее содержание, то это будет очень эффективным и результативным способом распространения стратегии бизнес-единицы среди ее сотрудников. Еще одна задача семинара (не самая главная, но существенная) - формулирование отсроченных целей для установленных показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется через 3-5 лет.

Составить план реализации

Задание 8. Разработать план реализации

Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стратегические задачи и составляет план реализации сбалансированной системы показателей. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информации о ССП по всей организации, а также необходимость разработки индикаторов второго уровня для децентрализованных бизнес-единиц. В результате возникает совершенно новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях.

Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд

Топ-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз, для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвердить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. Как правило, данный процесс завершается приведением инициатив бизнес-единицы в соответствие с целями, показателями и задачами. По завершении семинара топ- менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП.