Индекс лояльности клиентов (NPS – Net Promoter Scope) успешно используется компаниями уже более 15 лет. Это довольно простой способ оценить лояльность клиентов к компании.
NPS или Индекс потребительской лояльности относительно молодой метод исследования. Основоположником концепции является Фредерик Райхельд, который в 2003 году опубликовал ее в журнале Harvard Business Review, назвав исследование «Одна цифра, которую вам нужно «вырастить». В своем исследовании автор настаивал, что для того, чтобы узнать об отношении клиентов к компании, достаточно задать всего лишь один вопрос: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию/товар/бренд своим друзьям/коллегам?». Собрав и проанализировав ответы, можно провести расчет индекса, который состоит из нескольких шагов:
1. Потребителям предлагают оценить по десятибалльной шкале вероятность того, что они порекомендуют компанию/товар/бренд своим друзьям/коллегам;
2. На основе полученных оценок все потребители делятся на три группы: Те, кто поставил девять и десять баллов, - «промоутеры», семь и восемь баллов - «нейтралы», шесть баллов и ниже - «критики»;
3. Высчитывается индекс NPS как процентная разница между количеством «сторонников» и «критиков». Диапазон оценки от -100 до +100, где NPS 100 – лучший сценарий, при котором все Ваши клиенты – «сторонники» бренда, а NPS -100, соответственно, худший.
Стоит отметить, что на Западе исследования лояльности проводятся с завидной регулярностью в отличие от России. Например, у лидера мирового ритейла Amazon NPS составляет 61%, у производителя электроники Apple – 89%*. К сожалению, консолидированных данных по показателям NPS российских компаний отсутствуют, да и исследование проводится не часто. Летом 2017 года UBS Evidence Lab опубликовал цифры по российским ритейлерам: из 14 крупнейших игроков положительные значения - у пяти. Самый высокий NPS получили «Лента» — 7% и «Окей» — 3%. В банковском секторе лояльность Сбербанка достигает 59%, в телекоммуникациях у Tele2 — 35%, у «Мегафона» — 17%, у «Билайна» — 25%.
Тем не менее, несмотря на то, что у метода довольно много последователей, у NPS есть 5 основных проблем, которые мы и рассмотрим в этой статье, а также предложим решения, зная которые и успешно применяя на практике, Вы сможете управлять клиентоориентированностью и уровнем сервиса.
Проблема №1: NPS не отвечает на вопрос «Почему?»
Первая проблема заключается в том, что большинство компаний останавливаются на этапе сбора данных NPS. Предположим, у компании с широкой региональной сетью подразделений NPS составляет 38%. Получив эти данные, они могут сказать: «Как замечательно, за прошедший год наш показатель увеличился с 32 до 38». Но при этом, они не станут узнавать причины, по которым наметилось движение индекса (стоит отметить, что движение может быть и в обратном направлении).
Поэтому первое, что нужно выяснить, почему компания получила именно эту оценку, почему произошли изменения. Задайте ряд вопросов, например,
Выясните причины, а затем копайте еще глубже, например, используя философию «Кайдзена» (непрерывное совершенствование и улучшение в бизнесе).
Проблема 2: Помните о различиях между регионами и сегментами
Очень часто при расчете индекса NPS пропускаются региональные значения, сегментирование клиентов, а диапазоны подчас могут быть очень широкими. Например, Вы можете сравнить показатели NPS клиентов, которые покупают у вас много и часто, с NPS новых клиентов или тех, клиентов, у которых были проблемы при взаимодействии с Вашей компании. Выясните, какая разница в их NPS, потому что, если у Вас более высокий NPS с менее важными клиентами или вашими более трудными клиентами, это проблема, поскольку они не будут влиять на мнение остальных людей.
Также стоит обратить внимание на региональные различия, ведь порой разница между показателями NPS в разных локациях может достигать десятки процентных пунктов.
Проблема 3: Незаметная середина
Как мы уже отмечали выше, для того, чтобы посчитать индекс берутся самые верхние показатели (те, кто поставил 9 и 10 баллов) и самые низкие (от 0 до 6 баллов). При этом, при измерении игнорируются те опрошенные, которые поставили 7 и 8 баллов, так называемая середина рейтинга.
Математика и, как следствие, аналитики пропускают этих клиентов, но Вы должны понять, что они очень важны. Клиенты, находящиеся в этих диапазонах, могут стать как «промоутерами», так и «критиками». Что может смотивировать их двигаться вверх, а что удержать от перемещения вниз рейтинга – это Вы и должны выяснить.
Проблема 4: NPS не измеряется широко и часто
Проблема заключается в том, что NPS (как и любая категория опросов) проводятся чаще всего раз или два в год. Учитывая высокий темп сегодняшней жизни, изменения цен и динамики конкуренции, это слишком мало. NPS должен стать для Вас постоянным анализом своей работы, а не просто проверкой время от времени.
Проблема 5: Используйте всегда один канал коммуникации
Опрашивая клиентов всегда старайтесь использовать для оценки NPS один и тот же канал коммуникации. Например, если Вы для составления индекса проводите опрос по телефону, продолжайте использовать этот канал и при будущих исследованиях. Используя разные способы сбора данных, Вы рискуете получить очень разрозненные данные. Как показывает практика, результаты, полученные через разные каналы коммуникации могут отличаться на десятки процентов.
Не секрет, что долгосрочный успех практически любой компании напрямую зависит от лояльности ее клиентов. Хорошее отношение потребителей складывается из множества факторов: нравятся ли продукты или услуги компании, устраивает ли уровень сервиса, считают ли они организацию надежной и т.д. Сегодня компании на постоянной основе измеряют отношение потребителей. На помощь в этом им приходит показатель NPS – индекс лояльности потребителей.
Какие «сигналы» этот показатель дает различным сферам бизнеса? Как помогает отдельным компаниям? И какие плюсы и минусы есть у данного метода? Рассмотрим на примерах из разных сегментов рынка.
Совсем немного теории J
. Напомним, что индекс лояльности NPS (англ. Net Promoter Score)
определяет приверженность потребителей товару или компании. Показатель даже по маркетинговым меркам довольно молод: впервые был представлен в 2003 году американским бизнес-стратегом Фредериком Райхельдом. Net Promoter Score очень легко измерить. Для этого потребителей просят указать на шкале от 0 до 10
, насколько вероятно, что они порекомендуют компанию/продукт/услугу. По результатам все респонденты делятся на три группы:
Сегодня индекс Net Promote Score на регулярной основе считают и многие российские компании, а также исследовательские и аналитические агентства, чтобы понимать уровень лояльности не только по конкретному бренду, продукту или услуге, но и по индустрии в целом.
« Мы в IV квартале 2013 г. зафиксировали, к сожалению, исторический антирекорд баланса между теми, кто нас рекомендует, и теми, кто нас категорически не рекомендует. Разрыв с нашими конкурентами был просто катастрофический. Сейчас уже можно об этом говорить – тогда мы скромно об этом умалчивали. Тот разрыв, который мы имели больше года назад, такого в индустрии просто нельзя допускать. И это, собственно, отразилось в оттоке нашей ключевой клиентской базы. В 2014 г. мы инвестировали в то, чтобы клиент нам снова начал доверять и перестал от нас бежать как черт от ладана. И на протяжении последних четырех кварталов мы последовательно улучшаем этот показатель, впервые в истории «Вымпелкома» за последние пять лет. Сейчас мы почти сравнялись с МТС, чуть-чуть осталось до «Мегафона» , – рассказал Слободкин в интервью «Ведомостям».Кроме того, в марте этого года компания «ВымпелКом» сообщила о запуске системы сбора, анализа и обработки обратной связи, основанной на принципе NPS, от клиентов, подключившихся в дилерских салонах.
В дилерских салонах система работает так же, как и в собственных каналах «Билайн» — в виде SMS-опроса. Сообщения поступают с коротких номеров и содержат 6 вопросов. Опрос поступает клиенту через 24 дня после обслуживания в дилерском салоне.
Информация, полученная от клиентов, ложится в основу решения частных вопросов и системных проблем, говорится в официальном сообщении компании «ВымпелКом».
Так, в феврале 2015 г. был проведен всероссийский опрос НАФИ (Национального агентства финансовых исследований), в ходе которого отвечали на вопросы 500 руководящих сотрудников предприятий малого, среднего и крупного бизнеса в 8 федеральных округах России.
Он показал, что большинство предпринимателей довольны качеством обслуживания в своем банке , хотя лояльность проявляют невысокую. Среднее значение NPS в сегменте b2b составляет 26% : именно столько респондентов удовлетворены работой кредитно-финансового учреждения, но не спешат советовать его другим. Этот показатель свидетельствует о средней позиции . Рекомендовать свой основной банк готов каждый второй опрошенный (50% ). Еще 24% респондентов рассматривают альтернативного поставщика финансовых услуг. Больше всего промоутеров оказалось среди компаний, основанных в период с 1991 по 2000 года и представителей среднего бизнеса. В свою очередь, нейтральную позицию чаще занимают предприятия, созданные в 1990 году и раньше.
Такой показатель был позитивно оценен экспертом НАФИ. Лобанова Ирина, руководитель Департамента исследований банковского сектора НАФИ:
« Средним показателем NPS принято считать 10-15%, однако многое зависит от специфики рынка. <…> Для финансовой отрасли, где взаимодействие с клиентом носит длительный характер, а коммуникация осуществляется через множество каналов, особенно для сегмента юридических лиц, средним можно считать показатель в 25-30%. В текущей ситуации, когда среднее значение индекса по рынку равно 26%, можно говорить о том, что работа большей части банков по формированию продуктовой линейки, продвижению различных сервисов и контролю качества обслуживания достаточно эффективна ».
Так, в ноябре 2014 года агентство «Автостат»
в рамках исследования удовлетворенности российских владельцев автомобилем и дилером рассчитало NPS. Лидерами рейтинга являются бренды Mercedes-Benz
(70%
) и Land Rover (68%
). В ТОП-10 из массовых брендов вошли KIA (62%
) и Skoda (57%
). Четыре места в «десятке» - у японских брендов – Mazda (61%
), Subaru (60%
), Lexus (57%
), и Toyota (56%
). В лидеры попал и Volvo (60%
), занявший седьмую строчку. Явными аутсайдерами рейтинга оказались представители бюджетных марок – LADA (5%) и Daewoo (8%).
Согласно результатам этого исследования, узнаваемость бренда Huawei повысилась с 52% в 2013 г. до 65% в 2014 г. Это означает, что почти две трети потребителей в этих странах знают бренд Huawei. Согласно данным IPSOS, показатель Net Promoter Score китайского вендора достиг 43% , что позволило Huawei оказаться в тройке ведущих брендов в рамках данного исследования, пропустив вперед лишь Apple и Samsung. Благодаря таким высоким показателям китайский вендор в этом году планирует сконцентрировать внимание на моделях высокого класса , приносящих большую прибыль.
Так, «Победа» уже на первом году работы продемонстрировала высокий уровень лояльности своих пассажиров. Об этом в феврале 2015 года официально сообщила компания в связи с перевозкой 100-тысячного пассажира. По данным исследования «Bain & Company», NPS «Победы» существенно превзошел показатели большинства не только российских, но и европейских авиакомпаний, составив 72% . Таким образом, индекс клиентской лояльности «Победы» даже выше, чем у самого «Аэрофлота». Хотя стоит отметить, что NPS «Аэрофлота» возрос в 2014 году на 9% по сравнению с предыдущим годом до 67% .
Такой хороший показатель NPS «Победы» говорит не только о достаточно высоком качестве сервиса, но и о востребованности бюджетных авиаперевозок и перспективах роста при такой бизнес-модели. Расширение уже запланировано. Сейчас в карте полетов авиакомпании значится 14 городов, но уже в летнем расписании 2015 года планируется открыть новые направления, всего будет около 20 маршрутов.
Информация о том, насколько удовлетворены и лояльны ваши клиенты, является важной для любой компании, поскольку довольные и постоянно пользующиеся вашей продукцией клиенты являются источником роста будущих доходов и прибыли.
Проблема заключается в том, что большинство исследований потребителей являются сложными, дорогими и их трудно интерпретировать. Именно поэтому был разработан показатель лояльности клиентов (net promoter score, NPS) - «единственное число, которое вам необходимо знать» - основанный на ответах на единственный вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете (компанию А, или продукт Б, или услугу В) своему другу или коллеге?».
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько наши клиенты удовлетворены и лояльны?
Идеология показателя лояльности клиентов строится на предположении, что все клиенты компании могут быть отнесены к одной из трех групп:
Такой подход позволяет организациям отслеживать эти группы и получать оценку своей эффективности от клиентов. Более того, исследования показали, что существует тесная корреляция между группировкой клиентов и их фактическим потребительским поведением - повторными покупками и рекомендациями другим клиентам.
Дальнейшие исследования показали связь высоких значений NPS с темпами роста компаний при сравнении с конкурентами. В большинстве отраслей этот один простой показатель объясняет большую часть отклонений относительных темпов прироста, т. е. у компаний с лучшим соотношением лояльных и нелояльных клиентов темпы роста более быстрые, чем у конкурентов.
Разработанный (и являющийся зарегистрированной торговой маркой) Фредом Райхельдом, Bain & Company и Satmetrix показатель NPS свидетельствует о том, как компании и их сотрудники обращаются со своими клиентами. Применение данного показателя совместно с соответствующей диагностикой и результирующими действиями способствует улучшению лояльности клиентов и обеспечивает рост прибыли.
Сбор данных проводится с помощью анкетирования (по почте, по телефону или по Интернету). Существуют две методики сбора информации для расчета показателя лояльности клиентов.
Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать NPS как разницу между процентным соотношением лояльных и нелояльных клиентов.
Для вычисления NPS из процентного соотношения лояльных клиентов (кто поставил оценки 9-10) вычитается процентное соотношение нелояльных клиентов (кто поставил оценки 0-6).
Большинство компаний не проводят опросы слишком часто. Вместо ежегодного массового многостраничного опроса клиентов компании могут использовать предложенный подход с единственным вопросом с большей частотой. Рекомендуется проводить опросы постоянно среди части ваших клиентов или хотя бы раз в месяц (выбрав 10% от всех клиентов). В этом случае вы можете отслеживать тенденцию и избегать неверных прогнозов и заключений.
Источником информации являются опросы среди клиентов.
Простота получения показателя делает его более выгодным с точки зрения затрат по сравнению с традиционными исследованиями удовлетворенности клиентов. Однако и в этом случае затраты могут быть существенными. Особенно велики расходы при проведении опросов на бумажных носителях или по почте. Автоматизация сбора информации снижает затраты.
Ниже приведена информация (предоставлена Satmetrix) о компаниях-лидерах по показателю лояльности клиентов.
Показатель лояльности клиентов в компаниях США и Великобритании за 2011 г.
Пример. Давайте рассмотрим компанию, которая провела опрос среди 1000 своих клиентов. На вопрос «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукцию этой компании своему другу?» можно было ответить, используя шкалу от 0 до 10, где 0 означает «совершенно точно не порекомендую», 5 - «возможно, порекомендую», 10 - «совершенно точно порекомендую». Ниже представлены результаты опроса:
Показатель лояльности клиентов = Процент лояльных клиентов — Процент нелояльных клиентов.
Процент лояльных клиентов = [(300+400) / 1000] × 100% = 70%
Процент нелояльных клиентов = [(1 + 2 + 0 + 0 + 2 + 5 + 10) / 1000] × 100% = 2%
Показатель лояльности клиентов = 70% — 2% = 68%.
NPS даст простое и понятное число, однако он не указывает на причины, почему клиенты рекомендовали или не рекомендовали бы вас, либо вашу продукцию, либо ваши услуги. Мощной поддержкой для исследования, состоящего из одного вопроса, является набор открытых вопросов примерно следующего содержания.
В этом случае компании получат представление не только о числе лояльных и нелояльных клиентов, но и об областях, нуждающихся в совершенствовании. Возьмем в качестве примера канадский интернет-магазин Zappos. Опрос для определения показателя лояльности клиентов здесь проводится дважды: после совершения заказа и после беседы клиента с представителем клиентской службы магазина.
Вопрос в онлайн-анкете Zappos звучит следующим образом (с возможностью ответа по шкале от 0 до 10): «Какова вероятность, что вы порекомендуете Zappos своему другу или родственнику?».
Для получения информации, которая помогла бы магазину увеличить число лояльных клиентов за счет пассивных и нелояльных, задается также другой вопрос: «Какое самое главное направление нам необходимо улучшить?».
Более того, после того как клиент вступит в контакт с представителем клиентской службы, ему задается вопрос: «Если бы вы были владельцем компании, какова вероятность, что вы взяли бы этого человека к себе на работу?». И следующие два вопроса: «Если говорить в общем, то как бы вы оценили уровень сервиса, предоставленного (далее идет имя представителя клиентской службы магазина): хороший, плохой, великолепный?» и «Что конкретно вам понравилось и не понравилось при оказании услуг?».
Следует обратить внимание, что некоторые специалисты считают, что методология показателя лояльности клиентов статистически незначима, так как ответы распределяются всего лишь в три группы. Возможно, что представленная методология несколько упрощает расчет, поэтому компании могут опираться на фактическое распределение ответов по десятибалльной шкале и отслеживать его изменение во времени.
(Net Promoter Score) – показатель приверженности покупателей товару/услуге/компании. Он используется для оценки готовности к повторным покупкам. Еще его называют индексом готовности рекомендовать. Работе с NPS вы можете обучиться на , .
Индекс лояльности покупателей в представляет помогает оценить и понять, как повысить степени приверженности покупателей.
Последствия недостаточности усилий в этом направлении плачевны:
В результате все это приведет к заметному падению продаж и, как следствие, снижению прибыли. Чтобы этого не происходило, необходимо:
Индекс NPS замеряется с помощью опроса ваших текущих клиентов. Задайте им простой вопрос: «Оцените по 10-бальной шкале вероятность того, что вы порекомендуете нас вашим близким/друзьям/знакомым?»
Используйте этот вопрос также как возможность получить рекомендации. Для этого задайте еще один вопрос в открытой форме: «Что нужно сделать, чтобы в следующий раз вы нам поставили 10 баллов?»
Помните, что рекомендации следует спрашивать и у тех, кто «оценил» работу компании на 10 баллов. У 100-процентных сторонников всегда могут возникнуть светлые идеи по улучшению продукта. Просто в благодарность, потому что они довольны вами, и вы их вдохновляете.
Для проведения опроса можно комбинировать нескольких каналов, чтобы получить как можно больше информации:
Для расчета индекса лояльности разделите всех опрошенных на 3 группы в зависимости от оценки, которую они вам поставили.
1. Критики или недовольные (detractors) – покупатели, которые поставили вам от «0» до «6» баллов. Они не порекомендуют вас никому. Даже не надейтесь.
2. Нейтральные или пассивные – люди, которые дали вам оценку «7» или «8». В целом они довольны. Но рекомендовать будут вряд ли. Вы их просто «не зацепили». Поработайте с ними целенаправленно. И они станут вас продвигать.
3. Сторонники или промоутеры (promoters) – эта группа полностью к вам лояльна и ставит вам 9-10 баллов. Слушайте их внимательно. Дорожите их доверием.
Теперь посчитаем собственно сам показатель NPS по формуле:
NPS = (Количество сторонников / общий объём опрошенных) - (количество критиков / общий объём опрошенных)
Существует классификация индексов лояльности, по которой вы можете отнести свой бизнес к 1 из 3 категорий.
5−10% NPS - довольно низкий показатель лояльности. Компания с таким индексом лояльности практически не развивается. И вот-вот падет жертвой конкуренции и рынка.
45% NPS - хороший показатель. Говорит о том, что бизнес растет и успешно конкурирует, хотя лидером отрасли не является. Чтобы улучшить NPS, тут нужно даже не оберегать завоеванные позиции, а идти вперед, увеличивая число лояльных покупателей.
50−80% NPS - лидеры рынка. Покупатели готовы к ним возвращаться снова и снова. Такие компании имеют отличный потенциал для дальнейшего роста. Но не стоит почивать на лаврах.
Конечно, эта классификация довольна приблизительная и нужно еще учитывать специфику отрасли. Приведем несколько примеров «нормальных» показателей по сферам бизнеса.
Замеры и подсчеты индекса лояльности клиентов должны быть оптимальны и проводиться с высокой степенью целесообразности. Руководствуйтесь 4 принципами.
Быстрая реакция. Замеряйте NPS по результатам проведения маркетинговой кампании, улучшения , ввода нового продукта и т.д.
Следите за трендами. Все рекомендации должны быть типизированы. Изучите портрет целевой аудитории, чьи отзывы попали в одну категорию. Что вы видите? Может быть вы заметите, что старшее поколение склонно критиковать? Или эта группа покупателей ожидает улучшения сервиса?
Изменяйте планы. В любом нормальном бизнесе существует дорожная карта планов по маркетингу и улучшению точек контакта. Если тренды, которые были выявлены в результате анализа рекомендаций опрошенных, не совпали с вашими намерениями по развитию, немедленно скорректируйтесь.
«NPS» – это аббревиатура от Net Promoter Score, что дословно можно перевести как «чистый индекс промоутеров». Методика NPS как инструмент измерения клиентской лояльности была предложена в 2003 году Фредом Райхельдом в журнале Harvard Business Review. Задавшись целью выявить, какие показатели сильнее всего связаны с лояльностью клиентов, Фред Райхельд проанализировал огромные массивы данных, и пришел к выводу, что с фактической лояльностью сильнее всего скоррелирована готовность рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Созданная им методика NPS основывается как раз на готовности рекомендовать компанию как на единственном индикаторе лояльности.
За несколько лет существования эта методика приобрела широкую популярность в мире в силу своей простоты и операциональности. На основе замеров NPS принимаются управленческие решения, открываются и закрываются филиалы, выплачиваются или не выплачиваются премии, и т.д.
Суть методики измерения клиентской лояльности в модели NPS достаточно проста. Она строится на базе двух основных вопросов, задающихся клиентам компании (см. схему выше). Причем принципиально важно спрашивать именно текущих клиентов, а не бывших или потенциальных. Первый и главный вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:
Собственно, сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»).
Помимо самого индекса NPS, также задается вопрос о причинах поставленной оценки с целью выявить основные драйверы и барьеры лояльности. Этот вопрос может быть как открытым, так и закрытым в форме шкальных оценок по нескольким параметрам.
