Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?
1. Понимание текущей ситуации
Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».
2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)
Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.
Что должны включать стандарты отдела продаж компании:
3. Поиск и привлечение сотрудников
После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.
Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.
Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.
Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.
Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.
Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:
Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.
1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.
2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.
3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.
4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.
5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.
4. Контроль и управление отделом продаж
Ключ к успешной работе отдела продаж - это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым, чтобы сотрудники оправдывали сами себя. Выступаю категорически против отчетов, которые заполняются лишь ради формальности. Необходимо формировать любые отчеты автоматически, которые будут содержать действительно необходимую для работы информацию. Эффективно решать данную задачу позволяют современные CRM-системы.
Еженедельный контроль вместо ежемесячного. Подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем полученные показатели, вносим коррективы в планы каждую неделю в рамках общего собрания. Когда контроль, к примеру, производится раз в месяц – сотрудники в течение первых 2 недель находятся в расслабленном состоянии, рассчитывая «догнать» нормальные показатели в конце отчетного срока.
Атмосфера азарта. Для заинтересованности и азарта работы команды, директор должен обеспечивать управление с использованием элементов игры. Поскольку сложно рассчитывать на достижение идеальных результатов при однообразной деятельности.
Кооперация внутри команды вместо конкуренции. Негативный эффект конкуренции заключается в смещении фокуса внимания с командных результатов в сторону индивидуальных достижений. Для предотвращения подобной ситуации, в нашу систему мотивации менеджеров входят поощрения за общий и личный результаты.
Система мотивации - это сердце управления и организации отдела продаж. Вы должны мотивировать работников на «подвиги». Но в любом случае стоит помнить: недостаточно повесить большую морковку, чтобы работник к ней стремился. Система построения отдела продаж является успешной в случае, когда созданы благоприятные условия, при которых менеджер будет способен дотянуться до этой морковки, выполняя действия, которым обучен.
Идеально, если обучение менеджеров отдела продаж проводится в течение месяца. Соответствующие стандарты нужно зафиксировать в документе «Программа обучения». Данный документ содержит 4 части. Первая часть документа содержит общие материалы, которые новичку предстоит изучить. Посвящены остальные части документа освоению новых продуктов. Входит сюда такая информация:
Стандарты общения с клиентами
Следует, прежде всего, определить критерии, по которым получаете заявки от клиентов, кто их может получить. Один из разделов в стандарте общения с клиентами «Общее описание выполнения процесса».
Подробно опишите действия при приеме телефонных звонков и нетелефонных запросов, по распределению звонков, запросов по электронной почте. Регламентируются также действия при первичном контакте и окончании каждого разговора. Можно указать в документе и сценарии диалога с клиентом: как следует отвечать на возражения, проводить презентации и «дожимать» заключение сделки.
Говорит Генеральный Директор
Наталья Козлова, Генеральный Директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва
Обычно первый раз наши клиенты обращаются по телефону, поэтому особенное внимание остановлю на данном виде переговоров.
- Приветствие. Принимается первый звонок работником call-центра. Должен использовать точные и краткие приветственные фразы. Следует назвать компанию (по возможности отказываясь от аббревиатур и сокращений), приветствуя звонящего, представившись и выяснив причины обращения.
- Переадресация. Попросите звонящего подождать одну минуту на лини. «Одну секунду – сейчас я соединю со специалистом по вашему вопросу». Набор предложений может различаться, но следует придерживаться кратких фраз, отражающих суть своего обращения.
- Быстрый ответ. Особенного внимания заслуживает время отклика: взять трубку сотрудник call-центра должен не позднее одного гудка, в отделе продаж – не больше, чем через 2 гудка. Не должно быть больше двух переключений.
- Передача звонка клиента в отдел продаж. Работник call-центра при переключении должен кратко изложить менеджеру отдела продаж суть обращения.
- Приветствие клиента менеджером. Звучать первая фраза менеджера будет как «Добрый день, Сергей! Меня зовут Ольга. Вас интересует объект в Екатеринбурге. Какие вопросы вы хотите уточнить?».
- Повторение имени клиента и имени менеджера. По правилам общения менеджеру следует за время разговора 6 раз обратиться к клиенту по имени – у собеседника возникнет ощущение доверия.
- Запрет на отрицание. Нельзя при разговоре использовать частицы и слова отрицания – «не», «нет».
- Унификация информации. Необходимо унифицировать подачу определенных сведений (к примеру, у нас это техническая информация, ценообразование, данные о конкурентах), некоторые сведения в стандартах следует корректировать по мере изменения проекта – в частности, сроки, также их зависимость от определенных событий.
- Завершение разговора. Следует описать в стандартах, как сотрудник должен завершать разговор в зависимости от желаемого результата и дальнейших действий.
Стандарты ведения клиентской базы
Соответствующий документ под названием «Правила заполнения клиентской базы данных» содержит три части:
Мотивация и наказание за несоблюдение стандартов
Рекомендуем ввести в систему KPI за соблюдение стандартов и выплачивать за это бонусы. При несоблюдении стандартов следует наказывать менеджеров, в том числе за счет сокращения бонусов, публичного порицания и пр.
Но стоит помнить, что не всякое отклонение будет негативным для компании. Например, руководство полагает, что менеджеры должны запрашивать дополнительные клиентские сведения для маркетинговых целей. Но работники игнорируют данное требование. Проведенный анализ записей разговоров позволил установить – порой такой вопрос о дополнительных сведениях не уместен либо получаемые данные не соответствуют целям. Поэтому в такой ситуации следует четко проработать сценарии разговора для разных групп клиентов.
В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.
Прямой тест
Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.
Аттестация
Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.
Почему менеджеры работают плохо?
Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.
Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.
Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:
направление деятельности;
географическое положение.
Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.
Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.
Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.
Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.
Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.
Как заставить менеджеров работать на 100 %
Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.
Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.
Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.
Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.
Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно? Прежде всего, необходимо понять, что создавать отдел продаж можно по-разному:
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.
Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это ФИНАНСЫ . Например, затраты на организацию отдела продаж в Москве «с нуля» составят:
Единоразовые затраты:
Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок за который менеджер выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.
Ежемесячные затраты:
Итак, организация работы отдела продаж с одним менеджером, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 - 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно. Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации работы одного менеджера.
ВРЕМЕННЫЕ РЕСУРСЫ . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц работы. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планируют заниматься построением отдела продаж, то они должны четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма - начальника отдела продаж.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько менеджеров при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.
Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Один менеджер продает одним способом, другой другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что систематизировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные менеджеры подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными.
Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовый регламент отдела продаж.
Основные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:
Регламент — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если регламент выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.
Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда это рабочий регламент, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.
В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать . Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать сотрудников, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать сотрудников, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу - организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы. Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока менеджеры не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого сотрудника.
Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. В работе лучше иметь не меньше двух сотрудников, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и один человек, просто риски выше. Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 сотрудников смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию работы. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик работы.
Основа успешной работы отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую менеджер все равно будет вносить для своего удобства работы. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Менеджер работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе.
Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать менеджеров на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда менеджеру нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.
Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных навыков менеджеров. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией менеджеры умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.
В принципе, этот шаг может быть и первым, для того, что бы понять, живой ли товар вообще, смогут ли его продавать менеджеры. Но тут все будет зависеть от успешности в продажах одной личности, а это может убить потенциально успешный отдел продаж. Но важно стать на место менеджера и понять самому, насколько он загружен непрофильными функциями, насколько обеспечен инструментами, насколько совершенно построенная система, и т.д.
После того, как отдел продаж создан, займитесь образованием своего персонала. Научите их не зависеть от сезона и продавать товар/услугу
Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.
Работа отдела продаж в деталях
В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.
Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.
Взгляд снизу
По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.
Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.
Начнем, пожалуй, с правил игры .
Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).
Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1
и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2
– тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2
успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1
– ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1
тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.
В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.
Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.
Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.
Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.
CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.
Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.
Функция руководителя
Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.
Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.
Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.
Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.
Здоровая конкуренция
О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?
Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.
В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».
Планы и неопределенность
Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.
Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.
Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.
Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.
Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:
Идеальной структуры отдела не существует и его построение зависит от специфики вашего бизнеса. Ваша ниша, масштаб бизнеса, региональная представленность, распределение функций между продавцами. Все это влияет на построение системы работы ваших сотрудников.
В подчинении у одного руководителя отдела продаж (РОПа) должно быть не более 6-7 продавцов. Это самое оптимальное количество подчиненных, которым он сможет качественно помогать, направлять, обучать. Если у вас их больше, ищите второго РОПа.
При построении отдела необходимо выделить основные принципы, которые помогут правильно организовать работу ваших сотрудников. Обязанность могут быть разделены:
Также построение отдела можно привязать к двум типам организационной структуры.
1. Ячеечная структура (разделение по клиентской базе). Построение происходит, исходя из всего цикла реализации внутри одной ячейки менеджеров (hunter, closer, fermer).
2. Линейная структура (разделение по функциям). Построение происходит, исходя из ключевого звена – руководителя, а далее все сотрудники разделены по функциям.
Одним из самых важных акцентов в построении отдела являются функциональные обязанности продавца.
Два типа построения системы работы менеджеров:
Такой подход часто встречается в маленьких компаниях, которые только начинают свою деятельность. Когда один человек держит на себе весь цикл продаж, начиная от поиска клиента и заканчивая дальнейшим его сопровождениям в повторных сделках. Дополнительно этот сотрудник может еще заниматься логистикой, закупками и т.д.
Основные плюсы и минусы такого подхода при построении отдела.
Плюсы
Минусы
Намного эффективнее при построении отдела подобрать сотрудников для трех направлений. Этот подход хорошо работает как в маленьких, так и в больших компаниях.
Основные плюсы и минусы такого подхода при построении отдела:
Плюсы
Минусы
При построении отдела продаж, ориентированном на функциональные обязанности продавцов, необходимо выделить 3 основных типа.
Тоже будет зависеть от его типа и функций.
Hunter (хантер) – это сотрудники, основная задача которых поиск и привлечение в компанию квалифицированных лидов.
Основные хантеры компании:
Они заняты, в основном, с холодным трафиком, причем мало конвертируемым. Для этих задач подойдут даже сотрудники без опыта, которых можно брать на удаленную работу. Конечно, придется провести обучение внутри компании и убедиться, что эти сотрудники умеют продавать по скриптам.
Оплата труда хантеров не самая высокая, так как он занят рутиной. Его, как правило, просто заменить. Но для этой категории продавцов нужно установить мягкую часть оклада, которая зависит от их коэффициента эффективности. Плюс стимулировать бонусами.
При построении системы мотивации хантеров оценивайте как количество, так и качество звонков. Это выражено в количестве назначенных встреч, где будет уже действовать closer.
После выявления потенциальной заинтересованности покупателя его контактные данные передаются клозеру.
Closer (клозер) – продавец, который делает основные продажи в компании. Именно они превращают потенциальных клиентов в реальных, увеличивают средний чек и размер выручки.
Клозеры взаимодействуют с «теплыми» лидами. На этой позиции работают самые квалифицированные специалисты, поскольку первая сделка - самая сложная.
При этом бонус должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Не стоит приучать клозеров к доходам, которые в разы превышают средний уровень по рынку.
Fermer (фермер) – это категория сотрудников, которые обслуживают текущих клиентов. Их основная задача – повышать лояльности клиентской базы, стимулировать повторные продажи, увеличивать жизненный цикл клиента за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар).
Если вы продаете разовую услугу, учтите, что при построении отдела фермеры вам не нужны.
Заработная плата фермеров, который сопровождает покупателя после первой покупки,должна складываться в основном из оклада. Потому что эта работа предполагает работу с уже лояльными, купившими ваши продукты клиентами. Построение бонусной системы мотивации фермеров должно опираться на результаты срока обслуживания покупателя, длительности взаимоотношений.
Такой подход в построении отдела делает каждого сотрудника взаимозаменяемым. Намного проще найти специалиста на конкретный отрезок работы. Кроме того, ваши клиенты взаимодействуют с компанией в целом, а не с конкретным продавцом, поэтому возможность его ухода на новое место вместе со своей клиентской базой уменьшается в разы.
Мы рассмотрели основные принципы построения отдела продаж. Пересмотрите его структуру в вашем бизнесе и перераспределите роли менеджеров. Помните, что от правильного построения отдела зависит как количество лидов, которые нужно будет обрабатывать, так и полученная выручка.
В этой статье мы с вами разберем, как организовать отдел продаж с нуля. Есть много важных моментов, от которых зависит — будут ли ваши продажники двигать бизнес вверх, или наоборот — тащить его вниз.
Первое, что вам нужно иметь на руках — это цифры. Вам нужен план продаж еще до того, как вы начнете совершать какие-то действия по привлечению сотрудников.
План продаж — это сколько денег вы хотите заработать, сколько вам для этого надо совершить сделок за месяц, и сколько для этого менеджеров по продажам вам понадобится.
Часто у руководителей бизнеса в голове есть опасная иллюзия, что начать можно с малого, и что необязательно сразу нанимать кучу продавцов. Мол, мы сначала возьмем только одного менеджера, и сами будем продавать вместе с ним, и этого нам пока хватит. А потом, когда раскрутимся, можно будет и полноценный отдел построить.
На самом деле так делать ни в коем случае нельзя. Сейчас я приведу вам некоторые цифры, и вы поймете почему.
Во-первых, среди менеджеров по продажам самая большая текучка на рынке. Если вы наймете только одного продавца, то через неделю вам придется нанимать еще одного. А потом еще одного. В результате вы все свое время будете тратить на проведение собеседований и обучение менеджеров, вместо того, чтобы продавать.
Во-вторых, один менеджер по продажам ничего вам дать не сможет. На сегодня существует такая статистика эффективности работы менеджера по продажам.
И это все при условии, что вы продаете относительно недорогие товары или услуги. Если у вас что-то крупное и дорогостоящее, что цикл одной сделки может растянуться на несколько месяцев. Таким образом, один менеджер по продажам (даже если вам повезет найти толкового и работящего), сможет заключать примерно одну сделку в неделю. Скорее всего вас это не устрит.
Кроме того, он не будет заключать одну сделку в неделю. Если у вас только один менеджер по продажам, то он не чувствует никакой конкуренции. Ему нечего боятся, потому что он такой один. На него потратили время, его обучили, и его боятся потерять. Соответственно, он чувствует себя хозяином положения.
Это еще один довод в пользу того, что вам надо сразу организовывать настоящий отдел продаж, а не ограничиваться полумерами. И если мысль о настоящем и полноценном отделе продаж вас сейчас пугает, то не вас одних.
У меня есть много знакомых супружеских пар, которые уже 5 — 10 — 15 лет живут без детей. У них все нормально со здоровьем, и даже финансовое положение получше, чем у многих других. Но тем ни менее они никак не могут решиться на то, чтобы завести детей.
И причина тут, на мой взгляд, только одна — они не верят друг другу, и они не верят себе. Заводить детей — это очень большая ответственность. Тут вы уже должны быть на 100% уверены в своем партнере и в надежности своей семьи. А у них такой уверенности нет. Соответственно, они предпочитают всю жизнь «сидеть на чемоданах». Мол, если что — я просто уйду, и никаких проблем.
То же самое и с малыми бизнесами. Часто владельцу бизнеса не хватает уверенности в том, что его дело — действительно надежное. Особенно тяжело, если он всем руководит один, без партнеров. В этом случае он еще и выступает в роли «матери-одиночки», если решает завести сотрудников.
Но вот мое мнение. Семья без детей — это не семья. А бизнес без сотрудников — это не бизнес. Проблема еще в том, что менеджеры по продажам — это очень «трудные подростки». С ними себя надо вести жестко. А многие руководители к этому не готовы. Очень часто они сами — не продавцы, а специалисты по продукту (производственники). И все, что связано с коммерцией, им чужд и непонятно.
Отсюда и возникает тот ворох проблем, когда наняли сотрудников в отдел продаж, назначили им зарплату в 10 раз выше нужного, а они все равно ничего не делают. А потом еще и уходят к конкурентам вместе с вашей клиентской базой.
Вот чтобы такого не случилось, нанимать надо сразу минимум пятерых (!) менеджеров по продажам. И не бойтесь, что вы не потянете зарплату для всех пятерых сразу.
Если у вас уже есть свой бизнес, то вы знаете, что вы должны официально «оформить» сотрудника в течение недели после начала его работы. А первую заплату вы должны ему выдать только через месяц.
Так вот, уже к концу первой недели у вас останется не более трех сотрудников. А к концу первого месяца вам скорее всего надо будет проводить еще один донабор, чтобы сохранить хотя бы трех. Такова реальность, большинству менеджеров вам так и не придется платить.
Поэтому, пожалуйста, не надейтесь, что придет один золотой менеджер, который сразу сделает вам все хорошо. Скорее всего он вам все сделает плохо, и разгребаться вам с этим придется долго.
Давайте разберем варианты, как и где можно найти менеджера по продажам. И для начала — три худших способа найма менеджеров по продажам.
Часто владельцы бизнеса решают, что они найдут каких-то особенно хороших продавцов. Мол, пусть мы им будем платить больше, чем в среднем по рынку, но зато они будут действительно качественно работать, и принесут нам в сто раз больше денег, чем мы потратим на них.
План неплохой. но нереальный. Потому что «хороших» менеджеров по продажам не существует в природе. Вам в любом случае придется иметь дело не с «подходящими» кандидатами, а с наименее «неподходящими». То есть никто из соискателей не будет подходить на работу в вашу компанию. И это уже будет ваша задача — сделать из них настоящую команду.
Возможно вам в голову еще придет мысль переманить продавцов у ваших конкурентов. В самом деле, а зачем искать и обучать кого-то с нуля, если можно просто взять готовых профессионалов, которые уже все умеют. и которые знают наш рынок? Все что остается, это предложить им зарплату побольше.
Но это тоже ошибочная стратегия. Настоящий профессионал, у которого все хорошо на работе, никогда не променяет свое золотое место на что-то другое. Там он все знает, у него уже наработанная клиентская база, с которой он прекрасно кормится. А у вас еще неизвестно, что будет.
Если кто-то из продавцов конкурента и согласится к вам «переметнуться», то скорее всего это будет не самый хороший профессионал. И наверняка он вас точно так же кинет при первой же возможности, как и предыдущего работодателя. Нам такие сотрудники не нужны.
Следующая ошибка, которую часто совершают владельцы бизнеса — это «делегирование» наема сотрудников различным кадровым агентствам. Зачем самим тратить время и нервы, если есть специально обученные люди с базами, которые быстро подберут нам десяток наиболее подходящих кандидатов.
Но во-первых, как мы уже сказали, подходящих не существует в принципе. А во-вторых, у кадрового агентства свои интересы. Они хотят заставить вас платить как можно более высокую зарплату сотрудником. Просто потому что их заработок напрямую зависит от того, сколько вы платите тому человеку, которого они нашли.
Поэтому они будут всячески вынуждать вас ставить зарплату повыше, и угрожать, что в ином случае они никогда никого вам не смогут подобрать, и что люди просто не пойдут на такую низко оплачиваемую работу.
И даже если вы поставите высокую зарплату, то кадровое агентство вам предложит только одного-двух людей. А мы с вами выше уже разобрались, почему ни в коем случае нельзя нанимать только одного продажника.
Таким образом, наш единственный вариант организации отдела продаж — это наем продавцов с нуля, со свободного рынка. То есть мы должны сами, своими руками набрать кандидатов, организовать конкурс, а потом натренировать тех, кто останется. Только в этом случае у вас будет настоящая продающая команда. И то будет второй этап построения отдела продаж.
