Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в соответствующую ячейку.
Далее команда определяет границу толерантности к риску. На карте определяют те риски, которые требуют постоянного контроля. Те угрозы, которые находятся ниже границы, в настоящее время считаются приемлемыми, но это вовсе не означает, что ими вовсе не нужно управлять.
Если участники проекта обладают низким уровнем терпимости, то потребуется разработать тщательное планирование по управлению рисками. И наоборот, высокая терпимость значительно упрощает планирование рисками.
1.3.1 Управление рисками
Под управлением рисками в деятельности предприятия будем понимать совокупность аналитических, организационно-экономических, финансовых мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение, контроль событий часто случайного и непредсказуемого свойства и минимизацию последствий для предприятия. Смирнова Е. Производственный риск: сущность и управление // Управление риском, 2001, N 2.
Выделяют два уровня управления рисками.
Целью первого уровня является сохранение устойчивого развития предприятия. Второго - удержание уровня риска в приемлемых для данного предприятия границах.
Одной из основных задач системы управления рисками в организации является повышение финансовой устойчивости (т.к. основная опасность финансовых рисков заключается в неустойчивости денежных потоков во времени) и совершенствование механизмов управления.
Существует множество подходов к содержанию процесса управления риском. (Таблица 7).
|
Источник |
|
|
1. Выявление предполагаемого риска 2. Оценка риска 3. Выбор методов управления риском 4. Применение выбранных методов 5. Оценка результатов |
Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФА-М, 1998. С.102 |
|
1. Определение цели 2. Выяснение риска 3. Оценка риска 4. Выбор методов управления риском 5. Осуществление этих методов 6. Оценка результатов |
Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский учет, 1996, N 6. С.54 |
|
1. Выработка цели риска 2. Определение вероятности наступления события 3. Выяснение степени и величины риска 4. Анализ окружающей обстановки 5. Выбор стратегии управления риском 6. Выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его минимизации 7. Осуществление целенаправленного воздействия на риск |
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и Статистика, 1996. С.46 |
|
1. Идентификация (установление) риска 2. Оценка риска 3. Предотвращение (контролирование) риска 4. Финансирование риска |
Смирнов В.В. Страховая защита от рисков при реализации продукции по договорам купли-продажи по базисам поставки - М.: Издательский центр "Анкил", 1997. С.50 |
|
1. Выявление и классификация основных видов риска 2. Расчет адекватной и легко интерпретируемой количественной меры риска 3. Принятие решения об уменьшении или увеличении выявленных рисков 4. Разработка и реализация процедур контроля над рисками текущих позиций |
Лобанов А., Филин С., Чугунов А. Риск-менеджмент // Риск, 1999, N 4. |
Каждое предприятие заинтересовано в повышении стоимости бизнеса, что может обеспечить система риск-менеджмента. Она позволяет эффективно управлять будущими событиями, которые находятся в состоянии неопределенности, а также снижать возможность появления негативных событий, способствующих снижению денежного потока.
Каржаев А.Т. выделяет следующие этапы управления рисками инновационной деятельности: Каржаев А.Т. Инновационные риски венчурного капитала и управление ими. М.: Экономика, 2003.С. 28.
§ анализ неопределенности;
§ идентификация и классификация рисков;
§ создание реестра потенциально возможных, нежелательно возможных, нежелательных вариантов итогов;
§ анализ развития рисковых событий и количественная оценка рисков;
§ выбор показателей и математической модели общего инновационного риска венчурного капитала (проекта);
§ выработка стратегии управления инновационными рисками;
§ мониторинг инновационного процесса, венчурного цикла и принятие решений по управлению рисками, по предупреждению и ликвидации негативного воздействия рисков.
Система управления рисками представляет собой сложный механизм, состоящий из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).
Рис.3. Система управления рисками
Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на эффективное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском. В зависимости от размера бизнеса меняется отношение к риск-менеджменту в компании. Интуитивное управление рисками обычно характерно для малого бизнеса, где должность риск-менеджера просто не предусмотрена. Ответственность за риски компании часто берет на себя генеральный директор, что не может не сказаться отрицательно на финансовых результатах. При таком подходе работники боятся обозначить возможные или реально существующие проблемы. Из-за страха перед руководством многие ситуации, а также их последствия не выявляются вовремя, а иногда и вовсе скрываются.
Рис.4. Подходы к управлению рисками в зависимости от размера бизнеса
Это свидетельствует о том, что управление рисками следует рассматривать не как единовременное действие, а как систему целенаправленных действий, которые образуют единый механизм управления рисками.
Для крупного и среднего бизнеса необходимо создать департамент/отдел по управлению рисками - специальное подразделение, которое будет отслеживать, идентифицировать и контролировать уровень рисков. Это поможет компании своевременно реагировать на изменение внешней среды и достичь успеха при выводе на рынок нового продукта.
На департамент по управлению рисками возлагаются как общая методологическая работа по разработке принципов и методов оценки рисков, так и практическая работа по устранению лимитов рисков и контроль за их соблюдением. Департамент проводит идентификацию рисков, составляет карту рисков и представляет руководству рекомендации по их минимизации. К обязанностям департамента, также, можно отнести анализ рыночной позиции, клиентской базы, контрагентов организации. Процесс управления рисками ему следует соотносить с созданием стоимости компании. Для оперативного управления рисками портфеля компании необходимо увязывать риски с ключевыми показателями деятельности предприятия.
Департамент по управлению рисками должен быть структурно независимым от финансового и операционного отделов в связи с возможностью возникновения конфликта интересов между ними, который повлияет на степень адекватности принятых управленческих решений. Исполнительный директор и совет директоров должны рассматривать систему управления рисками как важный информационный канал, от которого зависит жизнеспособность компании в целом. При отсутствии данного структурного подразделения возникает риск неадекватности информации. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджер занимает опытный профессионал. В компании необходимо ввести разделение обязанностей, то есть нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Также в рамках департамента необходимо четко определить личные обязанности каждого сотрудника и ответственность за риск.
На практике департамент по управлению рисками руководствуется положением об отделе/департаменте управления рисками. Данный документ описывает заданные функции, а также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании.
Помимо этого, для формализации процесса по управлению рисками необходимо разработать и утвердить стандарт по управлению рисками. Он должен представлять собой методические указания по выяснению и анализу рисков, ведению их учета и подготовке отчетности по результатам работы в этом направлении. Разработка подобного стандарта на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка стандарта основывается на двух стадиях - подготовительная и основная. На подготовительной стадии антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения и составить стандарт. Основная стадия представляет собой собственно разработку программы по управлению рисками.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении стандарта, в первую очередь определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.
Департамент по управлению рисками ежегодно составляет план по управлению рисками. Он отражает затраты на процедуры по снижению рисков, а также сами мероприятия по управлению риском. Помимо этого, в нем содержится информация об ответственности персонала за осуществление задач по управлению рисками. План по управлению рисками содержит перечень финансовых мероприятий по защите предприятия, инструкции для действий в критических ситуациях, регламенты по технике безопасности.
План по управлению рисками составляется для каждого проекта компании, что способствует более детальному рассмотрению рисков в процессе реализации проекта, и планирование мероприятий по управлению рисками будет более эффективным. Он должен включать бюджет управления рисками. Устанавливается частота выполнения комплекса действий по нейтрализации рисков в течение всего жизненного цикла проекта. Также указывается уровень допустимости рисков. В процессе планирования департамент по управлению рисками должен определить индикаторы рисков (набор параметров, характеризующий состояние рынка). Внедрение подобной системы позволит проверять и накапливать информацию о негативных явлениях. План по управлению рисками должен использоваться руководителями верхнего и среднего уровня как для стратегического управления, так и для тактического управления предприятием.
Рассмотрим роль и место службы риск-менеджмента в структуре компании. В настоящее время линейно-функциональные структуры присущи в основном мелким компаниям. Среди крупных компаний доминирует дивизиональный подход.
В основе функциональной структуры лежит создание структурных подразделений (отделов) на основе сходного опыта, подготовки и использования ресурсов. Например, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, отдел по управлению рисками. Каждое подразделение имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Для данной структуры характерна специализация работников, разделение труда по функциям. Следовательно, функциональный отдел отвечает только за определенный участок работы.
Главное преимущество функциональной структуры в ее простоте, как со стороны осуществления контроля, так и со стороны построения коммуникаций между руководителем и исполнителем. Подобный уровень взаимодействия снижает управленческие издержки и обеспечивает быстрые и экономичные формы принятия решений. Достоинство функциональной структуры также в приобретении работником высокого уровня профессионализма в выполнении специализированных функций и персонифицированной ответственности.
Однако эта структура имеет ряд недостатков: проявление авторитарного стиля руководства, что снижает инициативу подчиненных и приводит к перезагрузке руководителя. При увеличении численности предприятия руководители подразделений больше внимания уделяют своим функциональным обязанностям, нежели целям всей компании. По этой причине рано начинает проявляться отрицательный эффект масштаба.
Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству. При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-менеджмента, представленное на рис.5.
Рис.5. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления
Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений, ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру.
В данной структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов.
Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-исследовательские разработки, финансы, инвестиции.
Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному директору.
Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании.
В рамках данной структуры проявляется неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также дублирование работ для разных подразделений.
Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму в зависимости от изменяющихся условий. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой самореализации и повышенный интерес к работе - вот основные преимущества данной системы.
Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда.
Рис.6. Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента субъекта инвестиционной деятельности
Подобная структура, однако, не лишена недостатков: требуется большое количество профессионалов, способных решать самые разнообразные задачи; сложность в определении приоритетности проектов, так как каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно дублирование функций.
Таким образом, основами риск-менеджмента компании как направления управленческой деятельности признаются критерии классификации наиболее актуальных рисков для компании, их оценка на основе различных методов и ранжирования на основе карты рисков, составление плана минимизации рисков с учетом достоинств и недостатков организации управления и реализация данного плана, исходя из полномочий службы риск-менеджмента
Одним из основных и доступных методов управления рисками для многих предпринимателей, даже не являющихся специалистами в области рискологии, является построение карты рисков. Предприниматели могут пользоваться этим методом управления рисками в случаях стратегического планирования своего бизнеса, новых инвестиционных проектов и т.д. Ведь бывает так, что при планировании нового бизнеса у предпринимателя имеется множество вариантов решений и прогнозов, и не оценивать риск, связанный с реализацией этих решений, просто нецелесообразно. Но дело в том, что эта оценка риска с помощью построения карты рисков достаточно грубая и приблизительная.
Метод построения карты рисков позволяет достаточно быстро и сжато оценить риски, возможные при реализации управленческих решений предпринимателя.
Карта рисков - это отображение основного числа рисков компании с помощью построения графиков и их описания. По горизонтальной оси карты рисков отображается сила воздействия, т.е. значимость риска, а по вертикальной оси принято отмечать риски с точки зрения частоты их возникновения, или, другими словами, вероятность риска Недосекин А.О., Максимов О.Б. Комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко_множественного подхода // www.vmgroup.ru
Можно построить разнообразные карты риска с разным набором показателей. На рисунке 5 изображен один из вариантов построения карты рисков.
Здесь по вертикальной оси отображается вероятность, или частота, возникновения риска, а по горизонтальной - значимость, или сила воздействия, данного риска.
Рис. 5.
Перед построением такой карты рисков сначала специалист классифицирует оцениваемые риски по нескольким категориям значимости. На рисунке эти категории показаны римскими цифрами от I до IV. Затем тот же специалист определяет категории вероятностей возникновения рисков. На рисунке категории вероятности возникновения обозначены латинскими буквами. Арабскими цифрами от 1 до 10 обозначаются риски, классифицированные по различным категориям вероятности и значимости. Команда, которая занимается построением карты рисков, должна выявить все возможные риски компании, которые являются потенциальными при данной стратегии развития компании. Далее командой составляется письменное описание полученных сценариев. Важным для описания каждого сценария является определение объекта риска или «уязвимость компании», факторов риска или «триггерного механизма», величины возможных потерь или «последствий риска». Следующим шагом для команды является определение ранга каждого сценария. Ранжирование производится в терминах «вероятность» и «воздействие». Полученные данные сводятся для удобства в таблицу (табл. 3), а затем значения «вероятности» и «значимости» переносятся на карту рисков. Таким образом выстраивается график сочетаний вероятности возникновения и значимости каждого риска, причем важно, чтобы каждому сочетанию соответствовал один вид риска. На карту наносится жирная ломаная линия, которая представляет собой границу терпимости к риску. Данная граница берет начало из верхнего левого угла от значения вероятности А и прокладывается по средним значениям по направлению в нижний правый угол карты. Она отделяет риски, которые в настоящий момент времени можно считать терпимыми, от тех, которым прямо сейчас необходимо уделить большое внимание и взять их под строгий контроль. Специалист выявляет критические риски, которые находятся выше границы терпимости и считаются для компании непереносимыми. До принятия верного стратегического решения специалист должен принять меры по их снижению или передаче другим лицам. А риски, находящиеся ниже границы терпимости, являются управляемыми.
Все эти расчеты, оценку и анализ выявленных рисков, а также построение графика терпимости можно сделать своими собственными силами. Но, несмотря на видимую простоту метода, процедуре осуществления построения карты рисков предшествует огромная проделанная работа специалистов по количественной оценке рисков, их формализации. Помимо количественного анализа, специалисты должны проделать огромную работу, чтобы выстроить цепочку вероятностей.
Основной задачей, решаемой с помощью построения карты рисков, является сокращение циклов и времени принятия решений. Сам процесс картографирования рисков - это применение всей компанией методологии, которая позволила бы ей выделить риски, расположить их по приоритетам и количественно оценить, разбив их при этом на классы. Часто компания, имеющая достаточную финансовую возможность, не занимается управлением рисков самостоятельно, а прибегает к помощи консультантов или специалистов.
Консультанты применяют различные методы при построении карты рисков. Это интервью, разного рода анкеты и опросники формального и неформального характера, исследования отрасли, анализ документооборота компании и др. Когда мы говорим о финансовых рисках компании, а именно об их оценке, то здесь невозможно обойтись без анализа финансовой отчетности компании. Здесь целесообразнее будет использование количественных методов оценки и анализа данных. Если же компания имеет какие_либо характерные особенности по виду деятельности или своему формату, то в данном случае эти особенности необходимо учитывать при осуществлении консультантами анализа рисков этой компании.
Далее мы опишем процесс самостоятельного построения карты риска любой компанией с целью выявления критических рисков, угрожающих существованию организации. Этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои особые характеристики.
Таблица 3 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru
Торговая компания «Крокус» занимается реализацией бытовой химии. Руководством компании было принято решение расширить ассортимент своей продукции, добавив в него некоторые парфюмерные изделия. Была собрана команда специалистов, которым было поручено разработать для этого проекта карту рисков. В данном случае были определены основные объекты данного проекта. Ими являются: прибыль от торговли парфюмерией, общая прибыль компании, увеличение торговых площадей, рекламная кампания и кампания по продвижению товара, маркетинговые исследования, увеличение штата работников, связанное с принятием на работу специалистов по парфюмерной продукции, увеличение расходов на заработную плату работникам и т.д. Далее экспертами были выявлены все возможные факторы риска, причем у одного объекта может быть несколько «триггерных» механизмов. Затем определяются возможные последствия, которым подвергнется организация, если данные риски все же настигнут ее. Все эти данные вносят в таблицу 4.
Таблица 4
Категории риска, или значимость, определяют как: I - катастрофический, II - критический, III - существенный, IV - граничный. А вероятность потерь обозначают так: A - точно произойдет, B - почти точно произойдет, C - не обязательно произойдет, D - возможно, E - почти невозможно, F - невозможно.
По полученным данным составляется карта рисков (рис. 5), на которой прокладывается ломаная линия - граница терпимости.
Таблица 5 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru
Можно сказать, что после завершения составления карты риска процесс управления рисками только начинается. Причем карта риска считается «живым организмом». Она развивается и изменяется с развитием и изменением бизнеса. Появляются новые риски и новые возможности, старые риски теряют свою актуальность и становятся малозначимыми для бизнеса относительно некоторых новых рисков. И все эти изменения должны постоянно вноситься в карту риска компании. Она не составляется на всю жизнь, срок ее действия - определенный период, после которого она требует корректировки и уточнения. Вне зависимости от того, на какой период приблизительно составлялась карта рисков (год, сезон и т.д.), при появлении любых новых событий, способных оказать влияние на объекты риска компании, следует немедленно принимать меры по оценке, анализу этих событий и нанесению на карту новых рисков.
1 Методика построения карты рисков проекта развертывания технопарка в регионе, претендующем на включение в государственную программу «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий» Общий подход к построению карты рисков Карта рисков представляет собой схематичное отображение классификации рисков по степени их существенности и вероятности. Существенность и вероятность это главные категории оценки риска. Существенность представляет собой характеристику степени возможного ущерба от рискового события (прямые финансовые потери, упущенные возможности (косвенные финансовые потери), невыполнение поставленных целей и задач и др.). Существенность для коммерческих субъектов может быть измерена в денежном выражении как оценка возможных потерь от рискового события (например, остановка производственной линии недовыполнение плана выпуска и плана продаж ущерб в виде недополученной прибыли (упущенная возможность)). Однако, если речь идет не только о выполнении показателей коммерческой эффективности проекта, но и о достижении социального, макроэкономического и политического эффекта, то денежный эквивалент как единственная мера существенности риска неприменима. В этом случае прибегают к экспертной оценке существенности, которая позволяет оценить степень влияния каждого вида риска на возможность достижения в ходе проекта коммерческих, макроэкономических, социальных и политических задач. Вероятность риска определяет вероятность наступления рискового события, приносящего ущерб. Вероятность может оцениваться при помощи статистических моделей, методов нечеткой логики, экспертных методов. Для удобства применения методики различными участниками процесса создания технопарка предпочтительно использование экспертных методов определения вероятности риска. 238
2 Карта рисков, в большинстве случаев, и, в частности, в данной методике представляется в виде точечной диаграммы, осями которой являются интервалы значений существенности и вероятности, условно определенные низкой, средней и высокой степенями (Рис). Диаграмма образует 9 областей, в которые попадают точки, имеющие координаты экспертной оценки существенности и вероятности. Деление этих областей имеет своей целью дифференциацию подхода к рискам, имеющим различный уровень существенности и вероятности. Наибольший уровень существенности и вероятности имеют риски, попадающие в область А3. Применительно к этой категории рисков необходимо отдельно разрабатывать план управления рисками, включающий: 1. Меры по мониторингу уровня значений факторов, определяющих риск (тарифы, персонал, энергоснабжение и т.д.) 2. Решения по снижению вероятности рисковых событий и план их исполнения 3. Решения по уменьшению последствий рисковых событий (снижению существенности) и план их исполнения Меры по мониторингу уровня значений факторов, определяющих риск, предусматривают определение точек контроля (объектов, процессов, действий), способов контроля (отчетность, автоматизированный мониторинг, периодический аудит и т.д.) в зависимости от типов контролируемых рисков, а также показателей и индикаторов, при помощи которых производится контроль и оценка уровней риска. Решения по снижению вероятности рисковых событий лежат в области совершенствования процессов деятельности, процессов работы с трудовыми ресурсами, ресурсами основных фондов, материальными ресурсами, а также в области совершенствование методов контроля. 239
3 Решения по уменьшению последствий рисковых событий лежат в области внешнего размещения риска и внутреннего резервирования финансовых средств на устранение последствий рисковых событий. Наиболее распространены решения по: страхованию ответственности; перераспределению ответственности; резервированию денежных сумм в бюджете на оперативное устранение последствий рисковых событий; разработке и применению инструкций по контролю рисков и оперативному устранению последствий рисковых событий. Вероятность рискового события высокая А1 А2 А3 Риск 1 Риск 2 средняя А4 А5 А6 Риск 3 А7 низкая А8 А9 низкая средняя высокая Существенность рискового события Рисунок Карта рисков По всем рискам, попавшим в область А3, в Концепции развертывания технопарка необходимо привести план действий по мониторингу их уровня, снижению вероятности и устранению возможных последствий. 240
4 Области А2, А5 и А6 не являются столь критичными, как область А3, однако также требуют повышенного внимания, поскольку оценки рисков из этих областей могут переместиться в область А3. По рискам, попадающим в эти области, необходимо привести краткую характеристику действий по управлению их вероятностью и существенностью и представить в виде таблицы в концепции развертывания технопарка (Таблица 39). Таблица 39. Перечень мер по снижению рисков п/п Виды рисков В i C i Меры по снижению рисков При выработке мер по снижению рисков можно руководствоваться предложениями, изложенными в таблице 39. глубокого Риски, попадающие в области А1, А4, А7, А8, А9 не являются предметом анализа и управления, поскольку либо маловероятны, либо несут незначительный ущерб. По данным рискам должны быть идентифицированы факторы и предложены меры по их контролю. Для построения карты рисков необходимо дать экспертную оценку уровней относительной вероятности и относительной значимости рисков. При такой оценке удается проранжировать все виды рисков, характерные для предлагаемого проекта и выделить из них наиболее существенные и вероятные относительно остальных. Для оценки абсолютного уровня рисков проекта (как одного из критериев) по каждому виду рисков согласно определенным условиям будет проставляться экспертное значение, которое и будет определять абсолютный уровень риска и будет входить в состав интегральной оценки для отбора региона и предлагаемого им проекта развертывания технопарка. 241
5 Методика построения карты рисков Методика построения карты рисков предполагает несколько шагов: Шаг 1. Расчет относительных уровней вероятности и существенности рисков. Шаг 2. Определение интервалов построения карты рисков и формирование полей А1-А9. Шаг 3. Нанесение на карту рисков точек, координаты которых образованы значениями относительных уровней вероятности и существенности рисков. Шаг 1. Расчет относительных уровней вероятности и существенности рисков. Для проведения ранжирования видов рисков по их относительной вероятности и существенности в данной методике применяется метод парных сравнений. При использовании этого метода экспертами осуществляются парные сравнения оцениваемых факторов. Такое сравнение, как известно, наиболее простая, сводящая к минимуму затруднения экспертов форма отражения своих предпочтений. При этом избыточная информация, содержащаяся в матрице парных сравнений факторов (оценки результатов непосредственного сравнения характеристик экспертами и оценки, полученные опосредствованно через сравнения характеристик с другими, промежуточными характеристиками) позволяет в процессе последующей обработки (на этапе обработки данных) существенно уменьшить влияние ошибок, допущенных экспертами при осуществлении элементарных операций попарного сопоставления факторов. Группа экспертов, пользуясь специальной вербально-числовой шкалой, заполняет матрицу парных сравнений 242
6 11 21 m m m 2m... Z =, = 1, n,... mm где jk - результат сравнения j-го фактора с k-ым Оценки jk назначаются в соответствии с вербально-числовой шкалой значений следующим образом: jk $ 1, åñëè j % ûé è k % ûé ôàêòî!û èìå?ò îäèíàêîâó? âàæíîñòü! = # 0,5, åñëè j % ûé ôàêòî! ìåíåå âàæåí k % ãî ôàêòî!à ;! " 1,5, åñëè j % ûé ôàêòî! âàæíåå k % ãî ôàêòî!à ; ; При заполнении матрицы накладывается и учитывается требование взаимного дополнения оценок: 1 jk =. (4.13.1) kj Следует отметить, что для построения карты рисков необходимо сначала проранжировать виды рисков согласно их вероятности, а затем значимости. На практике для оценки рисков матрица парных сравнений выглядит следующим образом (Пример для расчета относительной вероятности В i выборки рисков): 243
7 jk k В В В В В В В В Σ j 1 В,5 1,5 1 1,5 1,5 1 1,5 9,5 2 В,5 6,5 3 В,5 7,5 4 В В,5 1,5 0,5 6 В,5 7 В В,5 0,5 0,5 Точно такая же матрица строится и для оценки существенности рисков (С i). j и k применительно к данной методике являются обозначениями вероятности (В i) и существенности (С i) видов риска из таблицы 38. Итоговая сумма определяет количество баллов, набранных каждым конкретным видом риска относительно других видов рисков в данной выборке. Выборка формируется из всех определенных в реестре к Концепции развертывания технопарка видов рисков. Шаг 2. Определение интервалов построения карты рисков и формирование полей А1-А9. Интервалы построения карты рисков определяются по следующему алгоритму: 1. Рассчитываются минимальное и максимальное значение на карте рисков 2. Находится длина интервала 244
8 3. Определяются значения границ интервалов. Расчет минимального значения карты рисков производится по формуле: = 0,5*(k 1), () min! k=j То есть, в приведенном выше примере k=j=8, соответственно min = 0,5*(8! 1) = 3,5 Расчет максимального значения карты рисков производится по формуле: = 1,5*(k 1), () max! k=j То есть, в приведенном выше примере k=j=8, соответственно max = 1,5*(8! 1) = 10,5 Длина интервала находится исходя из допущения о его линейности и количества интервалов, равного 3. Длина интервала рассчитывается по формуле: int = max! 3 min То есть, в приведенном выше примере: 10,5 " 3,5 = 3 int! 2,33 () Погрешность, связанная с округлением до второго знака после запятой при подобных расчетах несущественна. Значения границ интервалов определяются по формулам: 245
9 + int = 1 min int ; () + int 2 = 1 int ; () Для нашего примера значения границ интервалов будут равны: = 3,50 min int = 3,50 + 2,33 = 5,83 1 int = 5,83 + 2,33 = 2 8,16 max = 10,50 Поскольку k=j=i, то по осям абсцисс и ординат откладываются равные интервалы. В результате строится диаграмма, на которой выделяются области классификации риска: 10,50 10,49 Вероятность рискового события высокая А1 А2 А3 8,16 средняя 5,83 низкая А4 А5 А6 А7 А8 А9 3,5 3,5 низкая 5,83 средняя 8,16 высокая 10,49 10,50 Существенность рискового события 246
10 Шаг 3. Нанесение на карту рисков точек, координаты которых образованы значениями относительных уровней вероятности и существенности рисков. Данный шаг предполагает парную оценку всех рисков, входящих в выборку, сначала по вероятности (B i), а затем по существенности (С i). Значения по вероятности откладываются по оси ординат, значения по существенности по оси абсцисс. В результате получаем карту, на которой определено местоположение каждого вида риска. Пример парного сравнения вероятностей и существенностей ограниченной выборки рисков (из таблицы 38) приведен в Приложении 4.4. Следует подчеркнуть, что карта рисков дает представление об относительном уровне вероятности и значимости различных видов риска, т.е. сравнивает все риски между собой. Поэтому, карта рисков в обязательном порядке должна быть дополнена оценкой уровня рисков проекта, рассчитываемой в соответствии с методикой, приведенной в Главе 3 настоящих Методических рекомендаций. В рамках описания методов и приемов управления рисками могут быть приведены проекты положений подразделений, ответственных за мониторинг рисков, выработку корректирующих воздействий, устранение последствий рисковых событий, а также краткое описание процедур проверки факторов риска Раздел 14. План - график создания и запуска в эксплуатацию технопарка План-график создания и запуска в эксплуатацию объектов технопарка должен быть составлен в форме, приведенной в таблице
11 Таблица 40. График строительства Дата сдачи объекта п/п Основные объекты Наименование объекта Принадлежнос ть объекта к пусковому комплексу (очереди) Дата начала строитель ства I кв г. II кв г. III кв г. IV кв г. I кв г. II кв г. III кв г. IV кв г. 1. Объект 1 2. Объект 2 Объекты инженерной инфраструктуры 1. Объект 1 2. Объект 2 248
Глава МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ГРУППОВЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЦЕНАРИЕВ Методы получения усредненных оценок Анализ экспертных оценок может выполняться с использованием разнообразных статистических методов однако
Директор Департамента контрольно-ревизионной деятельности ПАО «Россети» М.А. Лелекова Система управления рисками как инструмент достижения целей бизнес-процессов 1 марта 2016 года Взаимосвязь управления
Зарегистрировано в Минюсте России 3 февраля 2011 г. N 19691 МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 13 декабря 2010 г. N 167н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ "ОЦЕНОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА,
Труды ИСА РАН 2006. Т. 27 Оценка рисков доверия к кибербезопасности компьютеризированных систем А. А. Кононов При использовании любой компьютеризированной системы (КС) пользователь, доверяя этой системе,
ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ РИСКА НА ВСЕХ ЭТАПАХ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Халикова Р.Н. Томский политехнический университет, г. Томск Научный руководитель: Янушевская М.Н., ст.
5309 УДК 330.131 ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РИСКА Е.А. Киреева Воронежский государственный архитектурно-строительный университет Россия, 394006, Воронеж, 20-летия Октября,
Приложение 1 к Концепции системы управления рисками Федеральной службы по регулированию алкогольного рынка Методология построения системы управления рисками, для последующей адаптации к условиям деятельности
Министерство финансов Российской Федерации (Минфин России) Приказ 13.12.2010 167 н Москва Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы»
Заметки 2011. 3(29) УДК 519.2/6 2011 г. О.Н. Лучко, канд. пед. наук, С.В. Мальцев (Омский государственный институт сервиса), В.А. Маренко, канд. техн. наук (Омский филиал института математики им. С.Л.
Компетентность 6/97/2012 МЕНЕДЖМЕНТ 37 FMEA-анализ критичности процесса «Техническое Говорится о применении FMEА-анализа для обнаружения и оценки нарушений производственного процесса В ходе исследования
Одной из главных задач клинической лабораторной диагностики является обеспечение достоверности результатов исследований, то есть высокого уровня их качества. Контроль качества клинических лабораторных
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ И КАЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РИСКОВ В СТАТИСТИЧЕСКИ НЕКОРРЕКТНОЙ СРЕДЕ Я.Н. Лаврушина, старший менеджер отдела операционных и кредитных рисков ООО «Газпром экспорт»,
2.4. Решение матричных игр в смешанных стратегиях 2х2 1 Аналитический метод Графический метод Аналитический метод решения игры 2х2 2 A 1) оптимальное решение в смешанных стратегиях: S A = p 1, p 2 и S
ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ MAYKOR ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ MAYKOR Настоящая Экологическая и Социальная Политика компании MAYKOR (далее Компания) направлена на обеспечение
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) 2015 г. г. Москва У К А З А Н И Е О внесении изменений в Положение Банка России от 6 августа 2015 года 483-П «О порядке расчета величины кредитного риска
Нижегородский Государственный Технический университет имени Р.Е. Алексеева Кафедра ФТОС Статистическая обработка результатов измерений в лабораторном практикуме Попов Е.А., Успенская Г.И. Нижний Новгород
Утверждена Советом Директоров ОАО «Группа Компаний ПИК» Протокол 3 от 27.07.2012 г. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ОАО «ГРУППА КОМПАНИЙ ПИК» Концепция ОГЛАВЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИЯ... 1 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ... 4 2.
Правовая и нормативная база, регулирующая взаимодействие между СВА, СРМ И СУР Соколов Б.Н. Председатель Совета НП «НОВАК» Слайд 1. Нормативно-правовая база Международное регулирование 1. Концепция COSO
ЭКСПЕРТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМЕ МОНИТОРИНГА И ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ РЕГИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ А. В. ТИТОВ, кандидат технических наук, доцент Московский государственный технический университет им.
Приложение 8 к решению Совета директоров ОАО «Тюменьэнерго» (Протокол от 15.09.2014 13/14) Политика управления рисками ОАО «Тюменьэнерго» г. Сургут, 2014 г Содержание 1. Общие положения... 3 2. Термины
Ф КОКАРЕВ А.И. Начальник отдела Департамента бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе Минфина России О подготовке стандартов внутреннего финансового контроля и внутреннего
658 Результаты мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств бюджета Ханты-Мансийского автономного округа Югры, главными администраторами доходов бюджета
ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ РИСКА Глинка А.В. Российский государственный университет им. Г.В.Плеханова, Москва, Россия EXPERT RISK ASSESSMENT Glinka A. V. Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia
Методология RCM-анализа Общие положения 1 RCM (Reliability-сentered Maintenance Техническое обслуживание, ориентированное на надежность) методология, позволяющая определить необходимые меры для того, чтобы
Интегрированный подход к план-фактному управлению производством Алексей Козин Инженер АСУТП ООО «Иокогава Электрик СНГ» 29 июня 2017 г. 1 Введение Управление производством планомерное, целенаправленное
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ безопасностьтеория И ПРАКТИКА Новожилов ЕО ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ РИСКОВ Настоящая статья посвящена проблеме выбора параметров обеспечивающих построение матрицы рисков Выявлены основные
«Заводская лаборатория. Диагностика материалов» 7. 006. Том 7 59 УДК 59.584 УТОЧНЕНИЕ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК С ПОМОЩЬЮ ИЗМЕРЯЕМЫХ ДАННЫХ В. В. Стрижов Статья поступила 0 августа 005 г. Описан способ построения
Тема 12. Прогнозирование и определение риска и его оценка Понятия: «Риск» и «Управление риском» Риск это величина возможных потерь/выигрыша в случае наступления рискового события. Риск описывается тремя
УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научный руководитель профессор Мошкович Л.И. Сибирский федеральный университет Инвестиционное решение одна из наиболее важных деловых
Утверждено решением Совета директоров ОАО «Россети» от 28.04.2014 (протокол 151) Политика управления рисками ОАО «Россети» (новая редакция) г. Москва, 2014 г Содержание 1. Общие положения... 3 2. Термины
Сибилев В.А. Магистрант, Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИК ОЦЕНКИ
Управленческий анализ УДК 658:338.32.053.3 Моделирование влияния ассортимента продукции на основные показатели предприятия Г. В. ДАНИЛОВ, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и бухгалтерского
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) «2» декабря 2015 г. 3873-У г. Москва У К А З А Н И Е О внесении изменений в Указание Банка России от 30 апреля 2008 года 2005-У «Об оценке экономического
68 Экономические проблемы организации производства ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛОЖЕНИЙ В БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ЕП Ростова, канд экон наук, доцент Cамарский государственный аэрокосмический университет
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ В МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ ЗАДАЧАХ (ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ И СООТНОШЕНИИ ПРИНЦИПОВ ПАРЕТО И ДОМИНИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО ВЫБОРА) А.Н. Ковалев, Ф.Н. Ковалев, Ф.Ф. Юрлов Нижегородский
Номер региона Варианты индивидуальных заданий D.. Парная регрессия и корреляция Приложение D Пример. По территориям региона приводятся данные за 99X г. Среднедушевой прожиточный минимум в день одного трудоспособного,
Работа 3 Стандартная обработка результатов прямых измерений с многократными наблюдениями 1. ЦЕЛЬ РАБОТЫ Ознакомление с методикой выполнения прямых измерений с многократными наблюдениями. Получение в этом
Лекция 3. ЭКОНОМЕТРИКА 3. Методы отбора факторов. Оптимальный состав факторов, включаемых в эконометрическую модель, является одним из основных условий ее хорошего качества, понимаемого и как соответствие
Мониторинг и оценка деятельности управляющих организаций в практике управления многоквартирными домами Специалисты Института экономики города давно и плодотворно сотрудничают с администрацией города Чебоксары
Основные направления совершенствования процедуры согласования результатов оценки В.В. Мищенко, к.э.н. (Кузбасский технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Россия, г. Кемерово) Л.А. Мищенко, к.э.н.,
Описание процессов управления портфелем проектов на базе системы Адванта В рамках данной группы процессов описаны ключевые процессы управления портфелем проектов компании. Процессы управления портфелем
Приложение к приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 2014 г. Методические рекомендации по формированию рейтингов государственных (муниципальных) учреждений, оказывающих услуги в сфере
УДК 658.5.012+651 В.П. КАРАНДАШОВ, А.А. МАТВЕЕВА Пермский государственный технический университет МЕТОД СЦЕНАРИЕВ В ОЦЕНКЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В работе приведен пример решения задачи оценки инвестиционного
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2013. 4 (24) УДК 338.24.01 ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
УДК 338.3 Бенгина П.М., магистр института экономики и управления Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева Россия, г. Самара АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ИНТЕРНЕТ ОТРАСЛИ
Лекция 3. Решение игр в смешанных стратегиях. 18.09.2014 1 3.1 Нахождение смешанных стратегий в играх 2 2 3.2 Упрощение матричных игр 3.3 Решение матричных игр в смешанных стратегиях 2xn и mx2 2 Аналитический
Проект ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) г. Москва ПОЛОЖЕНИЕ О порядке бухгалтерского учета резервов - оценочных обязательств и условных обязательств некредитными финансовыми организациями
Направление 280700.68 «Техносферная безопасность» ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЭКСПЕРИМЕНТА И ОБРАБОТКА ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫХ ДАННЫХ» Для проверки практических навыков
Тема 4. Основы нечеткой логики: определение функции принадлежности; прямой и косвенные методы построения функций принадлежности. Операции над нечеткими множествами: операция равенства и доминирования;
МОДЕЛИ ПРИОРИТЕЗАЦИИ ПРОЕКТОВ Н.Б. Грошева Для вертикально-интегрированной компании, имеющей подразделения в разных регионах или разной направленности бизнеса (или и то, и другое одновременно), постоянно
УДК 351.712 В.П. Акимкин МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР С УЧЕТОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В статье предлагается методика оценки корпоративной
УДК: 519.856 Ю. М. Якименко РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ ПРИ ОБОСНОВАНИИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО БЕЗОПАСНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ Опыт обоснования управленческих решений при осуществлении
Оперативный контроль электрооборудования систем электроснабжения. Александр Назаричев, Алексей Таджибаев, Елена Сергеева Петербургский энергетический институт по переподготовке руководителей и специалистов,
Сценарий 1: Строительство ж/д моста через пролив Проект в целом РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТОВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Сценарий 1.1 (финансирование строительства Углегорск - Ильинск за счет средств Инвестиционного
УДК 681.513 Ю.В. КОППА, В.С. СТЕПАШКО СРАВНЕНИЕ ПРОГНОЗИРУЮЩИХ СВОЙСТВ МОДЕЛЕЙ РЕГРЕССИОННОГО ТИПА И МГУА На примерах применения АСТРИД для построения моделей объема производства легкой промышленности
МЕТОДИКА ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ ТЕХНОГЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРОЕКТА РЕЗЕРВУАРА ДЛЯ НЕФТИ И НЕФТЕПРОДУКТОВ Н. А. Мороз; А. Н. Иванов, кандидат технических наук, доцент; А. С. Поляков, доктор технических наук, профессор,
Карта рисков – баловство для конечных пользователей. В консультационных проектах один из авторов навострился изображать эти карты вручную в PowerPoint буквально за 10-15 минут, вместе с красивыми кружочками и легендой. Но ручной труд методологически неправилен, так как повышает вероятность ошибки. Исходя из этого и решили все-таки сделать карту рисков в формате Microsoft Excel.
В качестве технического задания взяли наиболее наглядную карту рисков в терминологии страницы « ». Из существующих типов диаграмм в Microsoft Excel можно использовать пузырьковую и точечную (XY-диаграмму). Результат на примере карты рисков условного предприятия в Excel2016 – . В предыдущих версиях сделать автоматическую нумерацию не получается (собственно, поэтому раньше и статьи такой не было).
Последовательность действий для людей, знающих Microsoft Excel:
Какие проблемы при автоматическом построении карты рисков в Microsoft Excel нужно дополнительно решить:
Несмотря на указанные недостатки, задача выполнена. Пользоваться можно если не для представления уважаемым людям, то в качестве контрольной процедуры.
Или иных методов либо их комбинации) необходимо обработать и наглядно представить для того, чтобы проводить с ними дальнейшую работу по оценке и управлению. Наиболее наглядный, простой и популярный способ – построение карты или матрицы рисков .
Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков в порядке убывания характеристик их важности.
Однако важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Очевидно, что риск, который в случае реализации несет большие потери, можно считать опасным и требующим управления. Но если вероятность наступления этого риска крайне мала, то им можно и пренебречь. Соответственно и наоборот: риск с небольшим потенциальным убытком, но реализующийся очень часто, в итоге приведет к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый идентифицированный риск необходимо с помощью двух его основных параметров: вероятности реализации и величины возможного ущерба.
Отметим, что хотя последствия реализации рисков бывают не только финансовыми, но и моральными, репутационными, сопровождающимися потерей жизни и здоровья и т.д., но в экономических ситуациях принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные. Это связано с тем, что в экономической деятельности именно такого рода потери имеют наибольшее значение, а также тем, что в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с определенной степенью условности, выразить в стоимостном выражении.
Таким образом, каждый идентифицированный риск в случае проведения его оценки будет характеризоваться двумя величинами: вероятностью его наступления и размером убытков. Перечень рисков можно составить, расположив риски в порядке убывания одной из величин, однако общепринятым является одновременное использование обоих показателей с построением так называемых карты или матрицы рисков .
В том случае, если обе величины – вероятность реализации риска и потенциальный ущерб – имеют количественное выражение, мы можем построить карту рисков .
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY), отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации (в денежных единицах). Пример карты рисков можно видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематичное изображение карты рисков
Как видно на рисунке, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Эти пары рисков можно сравнить и сказать, какой из них обладает более высоким уровнем (если за уровень риска принять пару вероятность/ущерб). Однако в отношении других рисков такое сравнение затруднительно. Так, риск 1 имеет меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Для того, чтобы определить, является риск приемлемым или нет, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску , или границу приемлемости риска (см. рис. 1). Она представляет собой кривую, так как риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, также как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью. Строится она на основании представлений о риск-аппетите организации , и отделяет область приемлемых рисков, то есть тех, которые организация принимает и управляет ими, от неприемлемых. Неприемлемые риски – это риски, от которых при невозможности управления ими таким образом, чтобы они в результате попали в область приемлемых рисков, организация отказывается. В зависимости от политики управления рисками и конкретной сущности рисков, от неприемлемых рисков можно отказываться и сразу, без выяснения возможностей управления ими.
Для повышения наглядности риски на карте, помимо номеров, могут обозначаться разными цветами в зависимости от их вида. Карта рисков должна обязательно снабжаться перечнем рисков.
Таким образом, карта рисков представляет собой очень наглядное и достаточно простое в построении изображение рисков предприятия или организации.
Однако в ряде случаев нет возможности измерить вероятность и ущерб в количественном выражении. Особенно это касается вероятности. Тем не менее, существует необходимость в некотором ранжировании рисков по величине вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности типа «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно» и т.д. Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб, например как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть как равным, так и различным.
На основе этой информации строится матрица рисков – изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка имеет интерпретацию с точки зрения уровня риска. Наглядно пример матрицы рисков представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Матрица оценки рисков (пример)
В матрице рисков также можно изобразить границу толерантности к рискам, однако чаще принято клетки таблицы окрашивать в разные цвета: зеленый – низкий риск, желтый – средний риск, красный – высокий риск (чем насыщеннее красный цвет, тем выше риск). Такой вариант изображения является более наглядным.
Также клеткам таблицы могут приписываться некоторые величины (см. табл. 1), отражающие уровень риска. На основе этих величин могут производиться вычисления, например, суммарного риска. Однако эти величины носят условный, произвольный характер, как и вычисления на их основе, и считать их статистическими характеристиками нельзя.
Качественные оценки вероятности и ущерба для каждого риска могут быть получены двумя способами.
В первом случае они могут быть определены из количественных оценок, то есть являться их упрощением. Например, политикой в отношении риск-менеджмента определено, что риск с вероятностью от 0 до 0,05 является крайне низким, от 0,05 до 0,1 – низким, от 0,1 до 0,4 – средним, от 0,4 до 0,7 – высоким и от 0,7 до 1 – крайне высоким. Имея оценки вероятностей реализации идентифицированных рисков мы можем превратить карту рисков в матрицу. Аналогично и с величиной потенциального ущерба. В этом случае построение матрицы рисков может являться хотя, возможно, и более наглядным, однако менее информативным способом представления информации о рисках, чем карта рисков.
Однако чаще матрица рисков строится тогда, когда получить количественные оценки рисков не представляется возможным. Например, нельзя оценить вероятность реализации рисков ни с помощью методов теории вероятностей, ни на основании данных соответствующей статистики. В таких случаях могут использоваться так называемые субъективные вероятности, либо экспертные оценки , либо просто результаты обработки риск-интервью о том, как часто реализуются (или могут реализовываться) те или иные риски по мнению опрашиваемых лиц. Очевидно, что более достоверными в данном случае будут оценки, полученные в качественном, а не в количественном виде. В таких ситуациях использование матрицы рисков является не только наглядным и удобным, но и достаточно достоверным (в случае соблюдения правил получения качественных оценок) способом представления информации о рисках предприятия или организации.
Важно отметить, что «вероятность», используемая для составления матрицы в подобных случаях, как правило, не является вероятностью в классическом или статистическом смысле. В англоязычной литературе для ее обозначения используется термин likelihood , который можно перевести, как «правдоподобие», а в контексте рисков – как «возможность реализации рисков». Понимая при этом, что вероятность – это мера возможности реализации рисков, однако слово «возможность» скорее можно трактовать, как качественную, а не количественную характеристику.
Таким образом, карта и матрица рисков представляют собой, по сути, один и тот же способ представления информации о рисках, отличаясь друг от друга типом оценок характеристик риска.
Литература
1. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.
